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“血酬定律”警示中国企业
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我们可以将这个现象称之为“血酬定律”：为了生存，为了活下去，有时候不得不让自己流血、自残，牺牲局部，保存本体。动物界如此，企业界也常常如此。
“成长是如此脆弱。”这是管理大师彼得·德鲁克的一个著名论断。他的论述是，如果企业都以每年10%的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源，而且长时期保持高速增长也决不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，如果不能适当地予以管理，它所造成的紧张、弱点以及隐藏的问题，一经风吹草动，就会酿成重大危机。此时，对成长的辩证取舍决定着企业的存亡。
有人说杰克·韦尔奇任通用电气总裁期间最大的成就是收购了上百家有价值的企业，可韦尔奇却说：“不，我对公司最大的贡献是拒绝了至少1000个看上去很值得投资的机会。有时能否安然度过危机，决定于决策者是否懂得取舍之道。”杰克·韦尔奇在接任CEO的头两年，做出了一系列的战略性取舍。他出售了71项业务和生产线，这里包括中央空调业务，家用电器业务等GE以前起家业务。他的很多大手笔在当时很难让人理解，例如出售半导体业务被很多人认为是向日本人屈服，是在战争中开小差的胆小鬼。但是，正是因为他的这些舍弃，才使GE这样成熟的综合性大公司像新兴小公司那样蓬勃发展，成功摆脱了庞大多元商业帝国的痛疾，保持企业持续、稳定的健康增长。
IT业的冬天曾不幸被任正非言中。2001年，全国电信固定资产投资额2648亿元，比上年增长15.3%。2002年完成投资2034亿元，比2001年减少了20多个百分点。2003年计划完成投资2000亿元，比2002年又减少1.7个百分点。2004年对于国内制造商来说，普遍意味着苦苦煎熬的一年。而此时的华为已经有了充足的棉衣御寒。这个棉袄就来自于任正非的果断“自残”：2001年，华为以 “地价”把安圣电气卖给了美国艾默生。
这一幕，正在或即将在2008年的中国企业界上演。通胀危机让许多成长型企业措手不及，当是此时，流血、断臂、然后集中资源在自己最擅长干的事情上去发力，虽然痛苦，但是或许能熬过这个冬天。正如任正非所言：“壮士断腕只是一时之痛，优柔寡断则会无休止的痛下去。” “血酬定律”警示中国企业 |
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