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经销商的五大“心病”
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首先是厂家带来的销售压力。以前很多厂家开发品牌是多多益善，对开发品牌管理不是很严格，对经销商也没有量的要求。现在厂家尤其是名酒厂家加强了管理，这主要体现在销量的压力。拿河北张经理来说，他开发了某名酒厂的产品，每年要给厂家支付50万的品牌使用费，完成一年500万的销售的任务。在2006年，张经理完成了任务，但到2007年，厂家为了完成达到13个亿的销售目标，把任务追加到1000万，完不成就取消代理资格。到了2007年年底，张经理给厂家的报表上是完成了1000万，但至少有500万压在自己的库里，还能坚持多久，张经理心里没底。
其次是安全压力。对于经销商来说，开发品牌除了要做市场上的工作外，还要做厂里的工作，因为厂里的方方面面都要打理到，这部分费用并不比投到市场上得少。此外经销商还有一个担心，如果品牌做不起来，自己赚不到钱，厂家要收回去；如果做起来了，厂家也可能收回去，为什么？因为厂家不可能看着开发品牌抢自己主品牌的市场吧？
最后是资金上的压力。开发一个品牌哪里都要钱，设计费、包材费都要出。此外，招商也是个大问题。因为对于经销商来说，对自己所处的区域比较熟悉，但对外埠市场很陌生，如果找不到经销商，那么资金无法回笼，但怎么找呢？一是投放广告，二是人海战术，但这都要花钱。一个开发品牌能不能做起来，除了市场操作外，还要看经销商有没有资金，能坚持多久？
终端压款，资金周转困难
2007年年底，笔者给一个经销商朋友打电话，我问他2007年赚钱没有，他说，赚了，全在酒店压着呢。他苦笑说“在2007年我的规模扩大了，代理了青岛啤酒，也代理了洋河，别人都说我做大了，的确是做大了，产品卖得也不错。但就是酒店压账厉害，人家也不说不给，就是今天说明天给，明天说后天给，这不就到年底了，我还得再去要，这年头黄世仁确实容易”。我问他2008年有什么打算，他说“一是把酒店规划一下，结算好的继续做，另外就是找个流通产品，保证资金周转，实在不行，就改行”。
酒店是这样，超市也是如此。一般来说，超市的账期是三个月，但很少有超市到了就能按时结的，如果要保证超市按时结账，那么经销商还需要投入一笔客情维护费用。对于经销商来说，资金流就是命脉，尤其是在销售旺季，断了资金流，经销商就无法正常压货。无法和竟品抢市场。
为了保证资金流的正常运转，经销商可以做以下几个工作：一是开源节流，重在节流，因为省钱就是赚钱。现在经销商规模大了，各项开支也多了，这就要求经销商加强管理，提高效率，减少不必要的支出。二是调整产品结构，多品类分担进场费用。三是在建立终端信誉防范机制，设立安全防线，比如一个酒店的信誉额度是5万元，超过这个额度就不在供货。四是组建专业的商超运作队伍。五是采取多种“造血”方式，比如让员工入股，鼓励员工承包部分业务等等。
厂家政策高压，进退两难
以前经销商卖货少了发愁，现在是卖多了也发愁，因为卖多了，明年厂家的任务也随之增加，这在啤酒、饮料行业表现的尤为突出。因为这两个行业品牌比较集中，几个品牌主导市场，由于行业特性的限制，啤酒、饮料行业的盈利模式比较单一，并且利润率低，主要靠走量，因此每个旺季前都会给经销商压货，第二年都会提高任务要求。而对于经销商来说，需要靠这样的大品牌来发展网络，另外，也只有这样的产品才能上量，因此被“压”也很无奈，进退两难。所以每到签订年度销售合同的时候，许多经销商都不知道该签还是不该签。不签，怕失去一个大品牌的产品销售机会不说，辛辛苦苦销售该品牌几年来的市场基础也可能就此一下子丢掉了；要是签，面对无法理解更无法完成的销售指标，以及由此可能带来的难以承受的销售“考核”。近年来被不断大幅度增长的销售任务压的喘不气来，有些经销商因为顶不住压力，被迫放弃
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