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从历史看管理 领导的方式与风格
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王导和诸葛亮有很大的不同。他是东晋开国的功臣，就是在他执政期间，脆弱的东晋小朝廷度过了最艰难的一段立国时期。王导是琅琊临沂人(在今山东临沂的北面)。琅琊王氏是山东土族之冠。西晋末年八王之乱时，王导劝琅琊王司马睿(后来的晋元帝)回封国。后来司马睿移镇建业(即建康)，成为江南的最高军政长官。王导为其谋主。江南的顾、陆、朱、张、沈、周等地方土族，轻视避难南下的“伧父”(南人对北人的戏称)，而司马睿又是晋皇室疏属，声望不高，甚至江州刺史华轶也不肯听命。王导除选取避难南下的名士为属官外，首先劝司马睿虚心吸引各方人士，特别是优礼江南士族以维系人心。乘三月初三举行重大典礼的机会，司马睿乘肩舆出游，盛具威仪，而王导、王敦和其他北方南下的大族名流都骑马随从，以提高司马睿的威望。同时王导竭力笼络江东土族，主动拜访江南首望顾荣、贺循，司马睿命他们参与军府政事。荣、循应命，转相荐引江南的其他名流，司马睿才得以站稳脚跟。王导外倚扬州剌史王敦的实力，内则利用荆州扬州局势稳定、户口殷实的经济条件，协同江南土族，希图一起“戮力王室，克复神州”。司马睿视王导为萧何，朝野号为“仲父”。
西晋灭亡后，司马睿即晋王位，任王导为丞相。王导为政宽简，对士族息事宁人，自奉俭约，仓无储谷，衣不重帛。东晋初期，土、客的斗争相当激烈。王敦率兵东下的一个目的就是要诛杀当地的领袖。所谓的“我不杀伯仁，伯仁由我而死”，江东大族的领袖周伯仁就是这次被杀死的。王导面对的局势和诸葛亮相似，国内有几支不同的力量，比如有北方南来的“流民帅”，有长江中上游的军人集团。当时江东大族已在长江下游三角洲占尽了土地，渡江东来的大族只能在今天浙江一带发展。此外在今天江西、湖南一带，亦颇多土著民族。渡江的汉人流民，组织武装集团开拓，他们的领袖号称“流民帅”，都不是原来有名的大族。这些在内陆的新建势力，也逐渐发展为相当独立的地方势力。上述各个集团都不是中央可以有效指挥的。面对分立的各派力量，南方势力觉得受到了北人的压迫。王导的做法是：尽力避免冲突，少干预原有的地方势力，保持南方势力的权威，不使原有势力感到威胁，甚至给予那些地方大族某些特权，以此来寻求南北大族之间的合作。东晋朝廷对地方的控制相当松散，只在缝隙中安插进北方势力；同时把一些南方势力的代表选人中央，参与中央的决策，容忍南方势力较多地介入中央事务。在王导“镇之以静”的政策下，东晋的外来大族和当地大族，逐渐主客相安，和平共存，形成南人北人共治的局面。根据《世说新语》，王导几乎每天都与各派人士会面、聚饮，刻意建立一种友好的关系。王导以他个人的威望，将中原南渡的士大夫和江南本身的土大夫结合在一起。
王导采用的不是诸葛亮儒法并用的办法，而是有些像道家：他调和各派，与每一个派别交好。王导施政在一定程度上体现了道家“无为而治”的特点，他息事宁人，善于调和南来北人集团和江南土著力量的矛盾，为东晋的长期稳定奠定了基础。整个南朝的历史没有特别的繁荣强盛，但也一直没有崩溃。
现代管理与家族企业：董事会、董事长、执行长
前面我们讲了将领、君主、宰相和一系列政治制度。我们不妨用刚才分析的道理来和公司管理作一个比较。
董事会就像是政治统治集团，董事会里面有董事长，也有一般的董事。这和统治集团中既有皇帝又有官僚相似。董事长不如皇帝那样有权威。如果他是企业的创始人，那么他会有较大的威信，因为他的声望、地位都没有问题。但是他毕竟不是皇帝，只是一个私人集团的领袖，他做任何事情都必须从整个公司的利益考虑，不能只凭个人喜好做事。一个任性妄为的创业者是不多见的。任何人都有退休的时候，到了他退休时，下一任的继承者未必仍有他的威信与地位。这时候董事会本身就必须维持一定的稳定性。假如董事会不安定，就没有办法管理整个公司，就没有办法去聘请专业的总经理。同样的，如果没有办法得到董事会在安定和协调的情况下的授权，总经理也没有办法执行董事会的政策。权威的来源就是公司的董事会，在权威来源不稳定的情况下，公司是没有办法正常运行的。任何董事会的内争或意见分歧，都会导致政策不分明、权力不稳定的局面，而使得公司业务无法开展，甚至失败。前面讲到朱元璋的例子，他不信任高层官僚，通过“胡惟庸案”、“蓝玉案”大杀功臣，这就使整个“董事会”无法发挥正常的职能。
董事会的安定非常重要。它是一个集体组织，创业者必须在董事会内制定一定的规则和秩序，使得人在制度在，人走了制度依然继续。否则人亡而政息，创业者退休了，公司就垮台了。所以一个创业者必须在董事长任内确定董事会的组织，确定董事的产生办法，确定董事会是一个集体讨论、贡献智慧的地方。在集中智慧下所产生的权力，才会是有效的。唐太宗就是一位能够很好地建立制度的君主。前面我们已经讲到他为唐初各项制度的完善采取的措施，这实际上是建立了一个调动集体智慧的机制。
一个稳定的、可以容纳不同意见、从不同角度看待问题的董事会，可以为公司决定一个长远有效、带来长久利益、使公司长期经营的政策。这样的董事会确定了政策、确定了方向，他们就可以聘请一位符合他们需要的，能够替他们实行理想、推行政策的专家来担任总经理。总经理就可以知道他的权力范围在哪里、任务在哪里、时限在哪里，那么他就可以放开手，以专家的身份去推行这个政策。他也可以聘请不同业务的专家来帮助他推行这种方案。总经理和古代王朝的宰相很相似。宰相的好坏，也会影响到国家的政策，就像上面讲过的诸葛亮和王导的例子。
一般说来，一个公司同时还需要几个永久性的常务性质的部门，比如会计部、稽核部、档案室等。除此之外，其他部门的负责人应该统统由总经理直接聘用、管理和指挥，这样一来，总经理就有一批人可以差遣，而不会有那些他差遣不动的人。所有的董事会的成员，包括董事长在内，都不应该干涉总经理在他职权之内的用人方法、在他预算范围之内的花钱方式、在给他任务之内的做事过程和方式。这样，总经理和董事会的职权就划分得很清楚，董事会考核也比较容易，不会有总经理说我本来要如何如何，但是董事会派给我的人无法差遣或能力不足，使得工作受到妨碍。当总经理有机会说出这种说词时，董事会就没有理由责备总经理没有实现他们赋予他的任务。
公司的这种组织机制要比中国古代政府清晰。每个人都明白自己的职权和任务。总的成绩讲起来，就使得宾主都得到益处。公司、董事会得到了应有的利润，完成了应当实现的任务；总经理和他的属员得到应得的报酬，如果成绩出色，还可以得到一定的奖励。有功劳的人得到一定的升迂，公司的业务扩展，公司扩大，员工工作的机会也会增加，大家都得到了好处。这些都是短时间内看不出来的。
要达到上述目标，需要董事会、董事长、总经理共同努力，集思广益，通过一套行之有效的制度来理顺各方面的关系。
人与人之间的关系是很奇妙的。若干人摆在一起时，总会有意见不协调的地方。如果都是由亲人担任决策单位的成员，或是由共同创业的伙伴担任成员，在一个阶段内不会有什么问题，不论是大家长或是大家都佩服的大哥，都能控制住局面。但是等到董事会进入第二代，有新的成员加入或是旧的成员退休，那么斗争就难免了。甚至亲兄弟之间、父子叔伯之间，都可能有矛盾和斗争出现。很多家族企业在发展过程中都会遇到类似的问题。这种例子在古今中外实在太多，从皇位继承我们已能够得到不少启示。历史的经验教训是必须记取的。
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