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参悟未来企业管理九大制胜方略
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方略四：乱中求治
弄清出类拔萃的产品和英雄式的人物到底能起什么作用。
用业务流程的力量调节员工的创造力。
通过详细的业务流程设计使改革得以重复进行。
不要让员工认为业务流程会与其创造力发生冲突。
坚决推行规范化和通力协作的进程。
方略五：重视工作绩效的测定
将测定工作与数据统计分开，使之成为每位经理工作的一部分。
开发出能将全部目标与可控的特定事物相关联的业务模型。
在该模型中安排好关键内容的测量值和目标。
设计具有目标性、即时性、易于计算和理解的测量值。
将不断进行的绩效改善工作整合为规范的、基于测量的过程，通过这一过程使改善绩效成为一种无法回避的工作。
让事实和测定结果胜过直觉和雄辩。
方略六：无结构化管理
抛弃那种设置部门并由经理自主经营的理念。
重新将经理定义为代表市场、产品或业务流程的负责人，而不是将其定义为对那些任务实施完全控制的人。
制定管理团队和公司的规则，不要有任何例外。
教会经理首先应考虑公司的需求。
提供奖励要重团队、轻个人。
用具有激励作用的领导层取代正式结构的领导层。
方略七：将重点放在最终客户
使最终客户以最小的代价得到最大的价值，这是头等重要的工作。
将分销渠道变成团结协作、实现共同目标的利益共同体。
使用户联网实现信息共享，使交易效率更高。
确保利益共同体中每个参与方都尽力而为。
简化工作，特别是将产品的重复性购买和再次销售活动去掉。
准备好以非常规方式重新确定传统的角色。
方略八:推倒公司的外“墙”
通过公司之间的业务流程再造，根除额外的管理费用、成本积存货的剩余源。
使自己公司的业务流程与客户、供应商的相应业务流程之间的联系流畅化、整体化。
重新定位公司之间的工作，以便于每项工作都能由最擅长的公司来完成。
通过数据信息在公司之间的公开共享来进行业务协调。
探求与共同客户及共同供应商合作的机会。
勇敢的面对公司之间的合作和信息共享所带来的文化大挑战。
方略九：企业拓展
不要把自己看作自我供给的公司，而是应该视自己为密切合作以为客户创造价值的、拓展了公司企业的一部分。
以执行的业务流程，而不是以创造的产品或服务来定义自己的公司。
确认并强化自己从中胜出的关键流程。
把自己不擅长的其他所有事物都转让给更有能力做这些事的公司。
学会与其他公司密切合作，而不要只是单干。
随时准备以必要的方式重新考虑自己公司的特色与策略。
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