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佩尔优管理策略:靠省钱赚钱
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“一种技术出来以后，应该有一个与之相适应的商业模式。我们只是找到了能让这种技术有效推广的商业模式。”在江源富看来，“合同能源管理”恰恰是“水蓄冷”的“有效模式”。
在他看来，“合同能源管理”的一大优点在于，它将客户的风险降到了最低。这正是包括“广西第二人民医院”在内的所有潜在客户最关心的。“收益＋零风险”的“客户价值”，是佩尔优乐于强调的，早期，正是凭借这一优势，江氏兄弟迅速打开了市场。
“目前，佩尔优主要有两种能源管理业务模式：节能收益的分享，帮助客户承担和控制风险。”江源富介绍道。
广西医院的案例采用了比较典型的“节能收益分享”模式。而“帮助客户承担和控制风险”则是指，改造和运营的成本由客户支付，佩尔优为客户估算收益，如果客户的收益未能达到预期，那么中间的差额由佩尔优赔偿。
“一开始我们对‘节能收益分享’是看好的，客户也比较容易接受，但是随着公司的发展，成功案例越来越多，一些客户就会倾向于选择第二种模式，因为，如果由我们来投资，我们要求的收益也会更多。”从2006年开始，江源富明显感觉到了这个转变。
而今天，随着客户“信心”的增长，佩尔优的第三种服务模式已经应运而生：客户除了提供改造的费用外，每年还支付一定的费用，购买佩尔优的后续服务和维护，而不与佩尔优分享节能收益。与前两种模式不同，在这种模式下，佩尔优完成了一个轮回，重新回到了“服务提供者”的角色。
“我们希望成为目前市场上所有强势企业的伙伴，这个想法在公司成立时就已经确定。我们帮助你更好的提升价值，然后拿到这些价值的一部分，我们要做的是增值，而不是把所有的钱都赚到。”
江源泉说，“我们最具竞争力的一点就是，我们提供给客户的是一个产生效益的解决方案，而客户需要考虑和承担的非常简单。”
共舞者
创业之初，佩尔优是一家典型的家族式企业。在5位核心创业团队成员中，除了负责水蓄冷技术的流体力学博士刘洪外，其余4位即是江氏兄弟：创始人江源富、首席运营官江源泉、主管市场的江源波，以及主管业务及施工的江源涌。
“兄弟连”的管理模式一直持续到2003年。这一年，佩尔优收到了一份来自世界银行的200万美元的投资。之后的三年里，佩尔优又先后得到了包括世界银行、中国环保基金、西门子创投在内的多次投资。
新伙伴带来的，除了资金，还有对公司原来管理模式的冲击。“原来是大家创业，有事商量着办，在这个阶段里，决策会随意一些，大概齐，投资者的介入帮助我们规范了整个管理流程。”回忆当时的情景，江源泉说。
“对于佩尔优来说，2003年到2006年，是非常关键的三年。在这三年里，我们完成了从一个家族企业，到一个相对透明企业的平稳过渡。”江源富总结道，“管理更规范了”，这一点的意义远大于资金本身。
“创业基金不会永远跟着你，只会存在于你创业及快速发展阶段，然后尽快退出，所以，它们对你的短期收益、发展速度以及漂亮的财务报表比较关心”，谈到新伙伴，江源富并不讳言。目前，仍在佩尔优持股的有两个机构，一个是西门子创业投资公司，一个是中国环保基金。
而作为经营者，江源富“最关心的还是发展的质量”。
对于佩尔优的核心竞争力，江源富有着清醒的认识：以水蓄冷技术切入市场，做一家提供“全套能源管理服务”的公司。“曾经有一个跟我们关系很好的客户，要求我们给他做冰蓄冷，虽然我们也有冰蓄冷的技术储备，但是权衡之后，还是拒绝了，因为这会影响我们公司的专业形象。”只做自己的专业，江源富戏言，“我是天蝎座的，非常专一”。
江源富知道，佩尔优“其实处在一个各相关行业汇聚、业务繁杂的位置，空调及蓄冷设备制造、安装、维修、项目施工都与之相关”。
但面对这个庞大的产业链，江源富称，“佩尔优不需要把整个行业做全，而是要渗透进这个产业，然后切下薄薄的一片属于自己的利润”，“这一片对于我们来说，已经足够大了”。
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