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“创业直通车”---微利时代，小企业如何生存
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“如果有可能，下辈子就不做企业了，怎么会这么难！”这是刘强(化名)拨通创业直通车热线后的第一句话，不过诉完苦，他又笑笑，“赚什么钱都难的。”
刘强有一家小型的私营机械加工厂，在一个小镇上，从设备和管理上，我们发现那还是一家没有脱离手工作坊式的企业。公司产品都是单件小批量生产的，所以产品、工艺都不固定，产品质量和产能很大程度上都取决于工人的个人能力。
刘强告诉我们，由于行业限制，工人很难招聘，人才绝大多数靠自己培养。在公司，刘强向我们介绍的各个部门的负责人，几乎都跟他有亲属关系。“当初，为了留住人，我们都鼓励员工带家属进厂，一能解决工人问题，二也比较稳定，人员不易流动。”现在算一下，公司一半以上的人都是关系户。
尽管是周六，但我们发现工厂里还是有很多人，“各部门都很自觉，常常加班，但产量还是很低。”刘强很不解。
产量低自然是有原因的，在调查中我们发现，公司基本无品质控制系统，而产品质量监控人员只有中学文化，能力严重不足，因为经常出现质量问题而遭遇退货，使得产量更加难以提高。问起技术人员，刘强不好意思地说，他自己兼任，加上几个老师傅，大部分时间也用在了教徒弟上了，哪有时间和精力研发新产品，所以产品开发速度非常慢。
在一个车间，我们碰到车间主任正在跟市场经理争论，一个怪车间效率太低，现在交货时间到了，东西还没完成。而车间主任说，销售部下单子才一个礼拜，怎么来得及，中间还有一天辅材用光了，物料科也该负责。
公司物料科负责人是刘强的舅舅，种田出生的他不太懂管理，当我们要求看一下物料出入手续和账本时，他惊诧地问那要怎么做？我们从刘强舅舅处了解到，只要是亲友都可出外采购，不造成仓库大量物料积压报废那才奇怪了。
在销售部，我们发现，销售人员被充分授权，销售合同由销售部门每月报财务，但往往滞后几个月，而且很多没有合同。放线太长，有失控危险。刘强说，他自己也不知道，哪几个月是赚钱的，哪几个月是亏损的，只有到年底才知道。
“我也知道公司存在很多问题，所以也曾经制定过许多制度。”刘强说，包括ISO9000程序文件。在制作时，各相关部门要求写明每个岗位应该如何做，表格如何填写，理由是不这样他们就不会做。做完后讨论时均没问题，但是执行时，就出现了这样那样的问题，很多制度就这样半途而废。
在整个调查过程中，我们发现，刘强处于众人皆醉我独醒的状态，知道工厂有很多不足，但有力使不上，所以很痛苦。现在是微利时代，企业利润越来越薄，不进则消失，所以他急切想请创业指导师能给些建议。
-本期坐诊：中小企业创业指导师黄凌云
经过深入调查，我发现该公司老板，虽然有心把企业管理好，但由于企业创始之初，就没有好好规划，致使经过多年后，当发现很多问题危及公司发展时，已经心有余而力不足。所以，现在必须痛下决心，重新整顿，从基本上建立起企业的基础管理框架，以使企业的业务能得以正常开展。问题很多，时间有限，只能给些建议。
分析一下该公司主要存在的问题，首先是组织架构不清，且在实际运作中它的组织架构一变再变，不固定。组织架构作为企业运作的主体单元，如不能合理有效地设置，企业的各项业务很难有效开展。
其次，没有有效进行人力资源的管理，该企业是典型的家族式企业，老板的亲友广泛分布于各部门，公司50%以上人员都是关系户，又由于行业的原因，致使某些特定岗位招不到合适的人员，如新产品的开发人员。现在企业人员的能力也不能满足发展的需要，如品管人员的能力不足，使得很多质量问题，没人处理得了。再是在人员的绩效管理方面，由于未有绩效管理系统，且都是沾亲带故的，考核形同虚设。人力资源管理作为企业生存和发展的核心力量，如不能合理配备和管理，就不能有效率地开展好企业的各项管理工作，因而企业的效率和效益也无从谈起了。
第三，没有建立各项管理流程，该企业一方面组织架构未建立好，另一方面，各项业务流程未明确和清晰，如品管系统，没有具体的处理流程，使得各项质量问题得不到有效处理，最后不了了之。再如，仓管系统，没有规定出入库及库房管理的各项要求，企业没有仓库台账，使得企业的物料大量积压和报废，仓库收发料也差错很大。流程管理作为企业各业务模块的输入输出管理，如没有详细作规定，则很难生产出高质量，低成本的产品，很难在当今微利时代中生存和发展。
第四，执行力不强，公司虽然建立了ISO体系，但不能有效执行。有了规定不执行，都是空的。从企业内部管理层面讲，没有企业执行力，企业各项工作就不能有效开展。从企业整体角度来看，执行力不行，团队就没有竞争力，就不会长久，不是在激烈的竞争中“落伍”就是在市场经济大潮中“死掉”！而只有那些执行力得当、有力的团队才具有竞争力，才可能在竞争中立于不败之地。
建立基础性的企业组织架构。企业要站在战略的角度上，再从本身的性质、规模和管理水平几个角度来考虑建立适应企业的组织架构。作为中小企业，组织架构不宜复杂，以垂直式为主。另一方面，建立组织架构，必须要理顺各组织间的关系，做好组织严密，各业务模块都兼顾到。
实施基础性人力资源管理系统。针对该企业存在的问题，着重要从工作分析、人员岗位能力评估，绩效考核，人员任用机制几个方面来着手做好。
制定主要业务流程。企业业务流程关系到企业产品生产及各职能业务的正确开展，所以，首先企业要识别主要的业务流程，再是根据实际情况，制订完整的流程，以使工作顺利开展。
加强执行力。企业老板要结合自身和实际，建立和完善人力资源管理模式，真正做到职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低，真正实现人力资源的最优化使用。另一方面，要抓好团队建设，探索适应本企业发展需要的团队管理的新路子，在团队建立中不断形成优秀的企业文化，以加强企业中各层人员的执行力。执行力强了，各项规章制度才能真正落实到位，企业才能在竞争激烈的市场中稳扎稳打，阔步前进。(作者:张妍婷)
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