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高效的“顾问思维”
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一个缺乏有效的大图景思维的咨询顾问经常会遇到如此情景，在信息收集与访谈结束之后，在参加项目小组讨论的时候，被同仁问及一个问题，不能给出明确的回答，突然发现自己工作中的漏洞。有一次项目工作需要对某竞争对手的销售渠道作基准比较分析，分析明确了该对手在上海及华东市场的零售业态布局，在报告会的时候，被问及该对手在北京的布局如何，咨询顾问一时愕然，不曾想到这个问题，只知上海，不知北京，这就是缺乏大图景思维的基本。
如何发展大图景思维能力?大图景思维的背后是对业务全局与系统的认知，需要咨询顾问首先必须具备业务的系统知识，通常就是商学院中基础课程，从战略，组织，财务，营销到人力资源管理等等。当然，仅是这些学科性的知识对大图景思维习惯的形成还是很不够的，大图景思维需要我们具备站在高处，从大处看问题的意识与习惯。对咨询顾问而言，首先你需要愿意做总经理，愿意做行业专家，所以咨询顾问首先需要多么高的自我印象(这可能是麦肯锡早年只从顶尖商学院招人的缘由吧)，缺乏这样一种意愿与意识，不可能成就一名有效的职业咨询顾问。
开放思维
日常管理沟通中也有一些与开放思维相近的名词，如创造性思维，打破常规(Out-of-Box)思维，关注在可能性，而非局限性等等。开发思维的本质是对多种可能性，创造性的考虑，而不受已有的思维定式所限制。如果咨询顾问只是企业内部经理人的代言，或只是整理补充，这样的职业价值自然是非常有限，可有可无。外部顾问对经理人的价值完全体现在外部提供的对内部人思维的补充，对创造性可能性的探索。
咨询顾问自然可以根据自身经验给内部经理人提供不一样的专业视角，但要真正实现开放思维模式确实是一件不容易的事。因为所有人都具有思维惰性(不愿意思考)，所有人的思维都会受自身的经验(定式)所束缚，咨询顾问很容易为过往的行业经验，咨询经验所局限而无法开放。
几年前我们曾经为方太厨具作销售渠道再造的咨询项目，当时方太在全国设有多家分公司，每一家分公司具有销售与财务职能，属于二级法人设置。凭借当时的经验，我们建议去除在当地的财务职能，所有的发票公司总部统一开票，基于财务分散增加管理复杂程度，难以控制的假设。这种财务集中的模式为许多大公司的普遍做法，象是一种经验定式，可是不能解决直接服务小客户，快速市场反应的需求。当时我们没有对问题进行深入研究，探寻多种可能性，而让经验帮助我们快速下了结论，给了客户建议。我并不认为我们的建议存在错误，只是现在回首想来我们仍然严重缺乏开放思维。上海家化应用的实地销售模式就是分公司模式，家化采用了高效的信息系统与严格的标准流程与政策，完全实现高效的总部控制，充分满足小客户需求，快速市场反应，管理并不复杂，完全可以是一种方太可能考虑的模式。
如何发展开放思维能力?咨询顾问经常应用的头脑风暴应该是一种好方法，遗憾的是我们在实际应用经常不能真正实现头脑风暴。头脑风暴需要我们能够抛开既定的模式假设，想更多可能的模式，敢想看起来不可能的模式。开放思维意味着一种意识与习惯去挑战人们习以为常的概念，寻求创新的意识。很多时候，真正的创业家精神也体现在开放思维模式上，开创一种新的业务模式的精神。
逻辑思维
对咨询顾问而言，逻辑思维也称之为结构化思维或金字塔思维。咨询顾问不但需要思想，而且需要高效地说服客户，简明，扼要，具有说服力，麦肯锡早年的一位女顾问总结金字塔思维与说服模式是最有效的。金字塔思维就成了顾问的入门基本功，每个麦肯锡顾问都需要接受这个基本功训练。简单解释金字塔思维模式就是把你的想法置于最高层的塔尖，为什么呢?以你的逻辑支持你的想法，逻辑成了塔身。
逻辑的起始点是结论性的信息，想法。你的想法到底是什么?这是我们经常在项目讨论会里问的问题。缺乏逻辑思维直接体现在缺乏明确的想法，一大段的讲述，文字，很多页的项目报告，却没有一个明确的点，让人不明白到底想要说什么，或者是在讲述一个无需要讲述的道理。高效的“顾问思维” |
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