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达利模式折射中国企业隐痛
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达利模式的主要问题
数年的狂热褪去之后，达利在成长中也暴露无遗了一些自己的问题，冷静下来的观察者们开始重新审视“达利模式”。事实上，作为一种进攻型的商业模式，达利模式固然可圈可点，然而其劣势却也客观存在。
首先，多品牌策略，无法形成有效的品牌凝聚力。
从达利集团几大子品牌——达利园、可比克、好吃点等，可以看出达利的选择类似于宝洁，每一大类产品均大胆使用不同的子品牌。这个策略说明达利深刻明白食品消费的特性，力求在产品上拥有强烈的个性风格，以实现对消费者的“分割包围”。
但是，达利疏忽了一点：宝洁公司推出子品牌系列，是基于“宝洁”本身较为强势的母品牌基础上的，而且宝洁在实现多品牌管理上已经摸索多年，拥有较强的品牌管理能力，而达利却并没有这样的优势，其资源、团队和管理能力也并不能支撑这一巨大的盘子。
当许多可比克薯片的消费者甚至不知道“达利集团”与“可比克”之间的关系时，达利每一次的新品牌发布便成为一个艰巨的任务，既要短时间迅速打开市场知名度，又要快速实现市场销售，所谓“鱼与熊掌”难以得兼，这让达利越往后走，越发感到心力憔悴。
今年四月，达利又推出了饮品系列，实际上，这是达利又一次以新入者的身份闯进市场，而且与原先的食品行业跨度太大，基本无法从原有子品牌方面取得借势，加之营销下盘不稳，从上市情况来看，饮品系列已遭遇寒流。这为达利的辉煌成功蒙上了一层阴影。
其次，高费用推广模式，在微利时代危机重重。
据称，达利集团每年的销售额都在数十亿元，但这其中利润有多少？利润率究竟有多高呢？恐怕达利自己也会苦笑。
从资金运用角度来看，达利模式更像是一种赌博。每一次扩张都需要大笔的资金投入，以进行技术引入、生产建设、品牌推广、产品宣传等。更为糟糕的是，达利的每一个子品牌都相对独立，也就是说达利需要同时对多种产品展开多种推广，一方面在市场上尚未完全站稳脚跟，一方面还要全力实现扩张，这就犯了分散兵力之大忌。
更何况，随着市场成熟度越来越高，中国已经进入了“微利时代”，每个企业都在不断而对成本压力。但据报道，达利压缩营销成本的方式却是“保持空中广告轰炸，却从营销推广的其他方面压缩成本，甚至导致没有钱维护终端的情况发生。”这意味着达利还没有改变固有模式的动力，但这样的做法，真无异于在饮鸩止渴。
再次，粗放式的经营策略凸现企业短板
应该说，达利集团在“蛋黄派“等产品上市初期，对渠道和对营销队伍的建设和管理都非常重视，这也是“达利模式”的一种成功因素之一。然而在不断扩张的情况下，市场战线已经越拉越长，无论是销售团队，还是渠道经销商，都已被拉得疲惫异常，经营策略再也做不到精耕细作，而偏于粗放。这些消息，在行业内已不是什么秘密。
从宏观上考虑，“达利模式”所执著的，也是一种粗放型的急功近利的营销思维。分析可知，蛋黄派、薯片与饼干的相继成功，已经在达利企业内形成一种盲目地固执——只要运用“达利模式”，则就能得到市场，得到利润，扩大规模——企业所追求的，也是最粗放式的经营目标。
只是，过于粗放式的经营策略，总是会遭到市场的棒喝。达利饮料系列的暗淡遭遇，正说明了这一点。
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