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竞争劣势下的渠道策略—远交近攻 纵横捭阖
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在移动通信市场，中国联通与中国移动的不对称竞争的格局显现的更加突出，由于产品、品牌的差距存在了十年，且难以改变，致使全国联通的市场份额在近两年的时间内渐有萎缩之态，整体用户群加速向低价值用户贴近，由此直接导致利润差距扩大到10倍之遥。在这样的竞争环境下，作为中国联通执行单位的地市分公司的市场部门都面临着巨大的压力，苦苦支撑着自己的市场份额，而直面竞争的渠道主管又如在这竞争的刀刃上跳舞的舞者。
我本来在中国联通江南S市销售部工作，2005年的夏天在一纸调令下，调到市场部负责渠道工作，由此开始了我两年的舞者生涯。
S市——温柔之乡的激烈竞争
地处江南的S市，自古来是温柔富贵之乡，处处吴侬软语、莺歌燕舞。而经济的繁荣和发达却早早的在吴侬软语中培育了竞争的理念。虽然同是国有企业，而且在行业内只有两家，纯粹的双寡头垄断形式，但是中国移动对中国联通的竞争是寸土不让，咄咄逼人。
而这种竞争不仅仅体现在价格、品牌、促销上；更残酷的是，中国移动常常策反中国联通优越地理位置的合作营业厅（注：代理运营商业务的加盟者开办的营业厅，下文同）。在我还在销售部工作时，就经常遇到这种棘手的事情。
2004年10月，有5万人口的通安重镇，唯一的合作营业厅被中国移动策反；
2004年12月，S市下属C县分公司核心代理商带领自己下属的5家营业厅叛逃至中国移动门下；
2005年初，市区核心代理商刘某带领其下属的10余家营业厅口径一致与公司谈支持条件，否则集体反水。好在当时公司应对得当，使对方没有得逞。但是也让负责城区销售的我冒了一身的冷汗。从那时起便开始思考渠道战略问题：
1、如何稳定渠道；
2、一直都在模仿竞争对手的渠道模式是否适应中国联通自己的模式？
3、如此竞争劣势下，渠道该如何布局？
企业的渠道模式不可能是、也不应该是一套模式、一成不变的。谋求渠道模式效率的最大化和渠道增值的最大化，进而获得持续的竞争优势，是选择渠道模式的终极目的。经过两个月的思考，我向公司提出《远交近攻、纵横捭阖——提升渠道竞争力》的策略，以期能够拯救已经岌岌可危、即将崩盘的渠道境况，从没有任何退路的渠道劣势中探出一条道路来。一个月后，我被调任市场部，负责全区的渠道工作。
远交——接管合作营业厅
自S市中国联通建立以来，一直都是采取模仿中国移动的渠道模式为自己的渠道战略，采用核心代理商（中国移动称一级代理商）管理合作营业厅的渠道分级管理模式。由核心代理商负责其管辖片区的合作营业厅的建设和基本事项的管理，合作营业厅到其所属的核心代理商领取SIM卡、公司定制手机，并协助核心代理商完成公司下达的任务量，由核心代理商发放各类佣金奖励。中国移动采用这样的管理模式降低了公司本身的管理成本，由于有足够的用户群的支撑，合作营业厅、核心代理商都有足够满意的收入，因此，如此的分级管理也提升了促销政策的执行效率。但是，从中国联通的角度来看，同样的分级管理则成了一种障碍：
1、合作营业厅不满核心代理商的从中盘剥
核心代理商在发放佣金和奖励时，要从中扣除一定比例的税金，有的代理商可能会扣除本属于合作营业厅的利益；在盈利丰厚的中国移动，合作营业厅业主可以忍受，但是在获利微薄的中国联通，这样的情况只能损害了合作营业厅业主的积极性。“穷渠道”的穷，有两种解释，一是指当地的用户群不足，业务量不大，联通份额内的市场总量太小；二是指渠道操作者手里的资源和支持少。对于联通的渠道而言，这两类全部具有。因此，公司也不能再容忍核心代理商的从中盘剥，因为只有合作厅赢利了，才能帮助公司扩大用户群规模。竞争劣势下的渠道策略—远交近攻 纵横捭阖 |
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