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有效授权——从执行过程的角度看执行力
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那么，当我们遇到人性问题，该怎么办呢？
实际上刚才我们也已经有了答案，就是通过改变环境或者创造条件，尽量减少人性对管理“坏的”影响，而充分发挥人性“好的”作用。回到我们今天的话题上，有效授权中的“我以为”心理如何解决呢？
首先，了解该“我以为”心理对授权过程产生“坏”影响的环境是什么？
然后，想办法改变这种环境，让“我以为”心理对授权过程“坏”的影响降到最低。
如何做到呢？
八、 “我以为”心理对执行过程影响最大的环境是什么
那么，“我以为”心理对授权过程影响最大的环境是什么呢？
大家都知道，我们现在的组织一般都是层级式结构。在这个基础上，我们来分析一下，“我以为”心理的环境。
首先，口头授权是“我以为”心理对授权过程影响变大的一种环境。
1、不如书面授权逻辑性强，表达全面，对接收人理解力要求较高；
2、没有痕迹保留，只能在授权当时进行领悟，事后无法再次领悟，对接收人记忆力要求很高。
其次是单线授权：
1、接收人不能了解项目整体情况，很难真正认识到自身的角色、作用；
2、授权人无法掌握跨级执行者的执行情况。
单线授权环境，是对口头授权的影响进行（N-1）次方的逐级放大。
如此以来，我们看，当我们的大老板给二老板布置了一个任务，二老板一定会对大老板的意图进行领悟。而且，认同的地方，二老板会无意识的夸大，不认同的地方，会压缩，甚至抛弃。那么，这样一级级“我以为”下去，大家说，最终的执行者（N级）对事情的领悟与大老板原来的意思会一致吗？
这是授权过程中最需要关注的第一个人性问题。
九、 执行过程中的第二大问题——期盼还是检查
再来看一个管理实战中的问题。
前IBM总裁郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中写过这么一段话：
“上帝呀，却有太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。”
很多管理者看到这句话的时候，都非常震撼，并发出感慨：“是呀，确实是这样，我们不能只是期盼”，于是自然又有了另一个想法——“只要我们每件事情都注意检查，就能够很好的提升执行力。”
可一到现实中，一切都变了，我们根本就记不住布置了哪些事情，就算记住了也没办法做到“及时”检查，因为我们的事情太多了，如果真的要做到“及时检查”，那也很可能会陷入到“如何检查”的陷阱里去。
仔细分析一下，其实，这个时候阻碍管理“落地”的已经不是思想，不是意识了，而是信息。
作为管理者来讲，首先需要及时获得“需要检查”的事件的信息，然后是相关人员信息，时间点的信息，事件检查关键点的内容信息，接着是执行者上报的相关信息，最后是针对这些信息的反馈信息。
作为执行者来讲，首先需要及时获得需要汇报的事件信息，然后是汇报对象的信息，汇报时间点的信息，事件汇报关键点的内容信息，最后是对管理者反馈信息的反馈。
作为组织的检查过程而言，这里还涉及到所有信息的挖掘、传递、整理、反复震荡、权限等等过程控制。
而不管是对管理者、执行者还是对组织来讲，就算是想实现，也是没有时间和精力，甚至是根本无法实现的。这不是意识本身的问题，已经超出了意识的范畴，而是信息的问题。
过程信息和信息过程的单调与烦琐是激起人性反抗的主要原因，也是有效授权很难“落地”的另一个原因！有效授权——从执行过程的角度看执行力 |
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