|
|
年度业绩目标制定的战略性思维
|
|
|
该工具的好处是简单易用，企业可根据自己的区域和产品类型多少来设计该模拟表，区域与产品类型越多采用该办法效率越高。另外该表的好处是可进行正反向操作，即可先确定各区域可销各型号的量来加总出公司有把握的总销量，将该数据与公司理想目标量进行对比后，再在各区域单元格进行调整，直至各区域单元格调至最大状态（通过各种市场支持手段可达到的最大销量）。这时加总出的总体目标是公司可考虑制定的最大目标量；当产品品种分类与区域市场分类达到一适度的最佳组合时，目标达成的可靠度会达到最高。
各区域经理可使用该工具将公司分配给自己的目标进行模拟分解与检核，实际上分解、检核的过程也是区域经理自己在酝酿区域经营计划的过程。如是否需要开发新的网点还是在现有网点基础上的单店销量提升，如果是单店销量提升，那如何提升？因为这些问题没有明确的可行措施的话，区域经理自身的目标是无法分解下去的。当然，如果能考虑的办法都考虑后，仍然无法分解完公司下达给自己目标的话，那就直接向上司说明该目标的不合理了，只要你提供的信息确凿和充分，总部会核实后作出调整或给予你额外的资源支持以落实你目标分解的可行性。
该工具除了可用来进行目标分解外还可以作为拟定区域市场策略、产品规划与组合、分销网点规划等经营活动的辅助工具，本文在此不作详细介绍。
落实到可行性——目标制定与分解的真谛
综上所述，所有的目标制定与分解已经成为一个市场信息收集、分析，年度经营计划酝酿与制定，营销管理方法学习与分享，公司上下沟通与帮助的过程。也只有这样各业务单元的目标才能落实到可通过努力与正确的市场拓展方法达成该目标的层面，而不是纯粹的“数字游戏”或玩“会叫的孩子有奶吃”的“丛林文化”。因为上面所述的所有目标制定与分解的方法与过程都是公开的，总部与区域的沟通平台一致，相互间的矛盾和冲突会大大减少，如果有不同看法，也大部分是双方对某信息的真实性看法不一致所致。而如果这样的话，只能是委屈区域经理去采集更可靠的信息了，“谁申诉，谁举证”这是我国民法的基本原则，相信没有哪个区域经理会坚持不接受这样的游戏规则。
按照这样的一套游戏规则来玩的话，对一个希望能获得合理的年度目标的区域经理而言，最好的办法是去深入的了解你的市场，你的竞争对手会如何？你有哪些可用的资源？需要总部支持的是什么？当你掌握的资讯越充分，你与总部就有更大的谈判筹码与影响力，而不是你的声音越大、拥有多条搞定上司的“阴谋”，因为如果这样的话，你所遵循的“丛林文化”显然与公司的所提倡的“阳光下的游戏”格格不入，也预示着：你已经落伍了！
其实，这一切也是“化大道与无形”的管理之道。不过，中国的企业又有几个能明白！ 年度业绩目标制定的战略性思维 |
| [ 1 2 3 4 ] |
|
| 年度业绩目标制定的战略性思维 |
【打印本页
关闭】 |
|
