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年度业绩目标制定的战略性思维
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下表是根据以上因素后的目标模拟制定： 指标 权数 各区域得分（0～1分） 区域销售加权平均值* 甲区域 乙区域 丙区域 丁区域 组织成熟度 0.10 0.7 0.8 0.6 0.9 0.75 品牌影响力 0.10 0.8 0.8 0.5 0.8 0.725 公司战略要求 0.20 1 0.8 0.7 0.7 0.8 市场容量 0.25 1 0.9 0.8 0.6 0.825 区域相关资源 0.20 0.9 0.8 0.8 0.7 0.8 区域行业成长率 0.15 0.9 0.7 0.9 0.8 0.825 综合得分 1 0.915 0.81 0.745 0.72 0.798
注：
1、将各相关正向的影响因素依重要性设定相应的权数，各区域市场分别就各单项指标进行打分。如： ²; 组织成熟度是指区域队伍组建时间、相互配合及战斗力等，按照该维度在0～1分之间评分。 ²; 由于中国市场很大，同一品牌在各区域市场的知名度、美誉度等会有差异，根据能收集到的数据对各区域进行品牌影响力的评分。 ²; 各区域市场对公司的战略重要性会不一样，从辐射中心的功能来看，上海、北京、广州等大型城市其辐射能力会更强；而如果是地处宁波的企业，会视家门口的宁波、杭州等为必须拿下的重点市场。 ²; 市场容量越大的区域其未来的潜力也越大，这样的区域担负的增量业绩任务会更重。 ²; 区域相关资源的配置或资源禀赋有差异，其业绩增长率要求也应该不一样。如消毒柜产品更适合在长江以南的区域市场，而电热水器产品在长江以北的区域其受欢迎程度超过燃气热水器等等。 ²; 我们通常所说的行业成长率是指全国市场，但实际上由于区域消费水平、习惯等因素，在各区域其行业的成长率并不一样。
2、区域销售加权平均值是指考虑各区域上一年度销售实绩占比后的加权平均值。该表格为计算方便假设四大区域的上一年度销售实绩相同，其计算公司为：0.7×25％＋0.8×25％＋0.6×25％＋0.6×25％＝0.75。当计算出各区域的综合得分后，再来确定各区域的年度目标成长率就简单了。如某公司董事会根据公司总体战略规划下达的年度业绩成长率为20％，则甲区域的年度目标成长率为0.915÷0.798×20％＝22.9％乙区域的年度目标成长率为0.81÷0.798×20％＝20.4％丙区域的年度目标成长率为0.745÷0.798×20％＝18.7％丁区域的年度目标成长率为0.72÷0.798×20％＝18％以上只是考虑业务单元目标成长率的正向影响因素，对于负向影响因素“现有市场占有率的高低”与“区域竞争状况”一般加以定性的考虑，如某区域是几个主要品牌的必争之地或者价格战恶性竞争，则注重利润而不是市场占有率的公司可在上述的增长率基础上做适当下调。
在考虑“现有区域市场占有率”时往往要跟行业特性相结合，如有些行业的品牌集中度很低，第一品牌的市场占有率都不足10％，那10％的市场占有率就是一个非常值得参考的“门槛”。如果某区域市场市场占有率已经达到10％，那对该市场而言，重要的不是提高其台数占有率（也很难，其投入产出比会很低），而是提升产品结构档次，卖更多高利润的型号产品。当然该任务分配的方法是一个不断使用从而获得经验值并不断完善的工具，尤其是对于不同的行业或竞争状况下的企业，其影响区域业绩成长潜力的因素会有差异，企业也只有不断的检讨和完善才会更吻合市场的实际情况。（注：在做业绩分配时，有很多公司为了确保整体业绩目标的达成，往往会放大下达给区域市场的目标并对董事会的底线目标采取保密的做法。即如果董事会下达的底线目标是2亿，分配给区域市场的总目标一般在2.2亿，之所以采用这样的办法是因为人的“心里惰性”使然。从我们对近百家公司业绩达成率的分布来看，90％左右的达成率其峰值是最高的。
“将业绩压力放大并提前”也是一种管理之道，这就不难理解为什么许多公司的营销总经理将业绩目标放大10％左右再分配给区域市场的原因了。）对一个锐意进取的公司而言，理想的目标应该是具有挑战性的目标，并已经为该目标准备了战略性资源（是指依靠人员积极性和正确的方法等因素无法达到理想市场效果的资源，即所谓“巧妇难为无米之炊”，如新产品、新的市场投入等）和组织保障。最后，不管目标的制定考虑哪些因素，以笔者多年的实际操作经验来看，所分配的目标有70％～90％的业务单位可以通过自身的积极努力能达成目标是最佳的方案。因为如果该比例过低，则很多人会认为目标“高不可攀”而不愿冲刺；而如果比例过高，则目标没有挑战性，错失当期市场增长的潜力。
目标分解核算与检讨工具 目标的制定与分解并不会简单的一次成型，往往需要不断的反复权衡与调整才能最终确定。尤其是当公司的区域市场、产品品种众多的时候，借助计算机等电算化工具才能有更好的效果。以下是采用excel 运算表来进行目标模拟分解与运算的一种方法，并可使用此模型进行高达成可靠度的检讨。该工具可用于总公司的区域（或工业品等行业的客户别）目标分解，也可用于区域市场的城市单元（或客户别）目标分解，即可用于任何业务单元。某家电企业目标分解模拟表
单位：万元 A B C D E F G 1 产品大类 具体品种 A客户（或区域） B客户（或区域） C客户（或区域） D客户（或区域） 各品种合计 2 空调 C-01 100 120 90 130 440 3 C-02 200 240 180 260 880 4 C-03 300 400 400 500 1600 5 商品种合计 600 760 670 890 2920 6 冰箱 R-01 100 120 90 130 440 7 R-02 200 240 180 260 880 8 R-03 300 400 400 500 1600 9 商品种合计 600 760 670 890 2920 10 洗衣机 W-01 50 60 45 70 225 11 W-02 60 70 55 80 265 12 W-03 50 65 50 75 240 13 商品种合计 160 195 150 225 730 14 总计 1360 1715 1490 2005 6570 该表黄色部分为人工输入数据，而其他栏目则预先设定运算公式，自动汇总运算。运算表设计说明：(以空调栏为例) 1、 C5＝C2+C3+C4 D5＝D2+D3+D4 …….. 2、 G2＝C2+D2+E2+F2 G3＝C3+D3+E3+F3 …… 冰箱、洗衣机栏也按如此设定。 “总计”部分为：C14＝C5+C9+C13 D14＝D5+D9+D13 ......
当已确定总目标量（如6570万元），则各客户（或区域）、各品种可进行二元的模拟分解与运算，直至得出最佳的目标分配方案。对于总体6570万元的目标量，其达成的可靠度有多高，我们并不清楚，但如果以产品系列分解到各个区域、各个客户，在比照历史数据、竞争对手等情况后，很自然的就能判定其达成的把握性有多大了。（在确定各区域某品种的目标时，应在该区域以往历史销售数据的基础上考虑上文所列举的相关因素来确定）年度业绩目标制定的战略性思维 |
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