|
|
年度业绩目标制定的战略性思维
|
|
|
该方法仅是一种经验公式，只是解决了可操作性的问题。但由于区域市场的消费习性差异性很大，即各区域市场的容量与该区域的非农人口、职工人均收入的相关性系数并不是完全一致，也就是说通过该办法推算的市场容量数据与区域市场实际容量（其实这种实际容量仅仅是统计的准确性、可信度更高的一种数据，永远也不会有100％准确的数据）相比有些区域偏大，有些区域偏小，但加总数据一定是正确的。检验区域经营的得失与市场潜力往往是以区域市场占有率来评判的（即如果甲区域销量为200万，市场占有率为8％；而乙区域的销量为500万，市场占有率为5％，则以目前情况来看，甲区域比乙区域经营更为成功，但市场增量潜力要远远小于乙区域），故如果区域经理发现总部推算的区域市场容量要大于自己所掌握真实数据时，应收集相关信息和依据并提报总部以说服总部自己所掌握的数据才是该区域的更准确的市场容量。
其实，通过该方法是为了让所有的区域经理能更主动、积极的去真正的了解自己的市场，如竞争状况、各品牌的销量、市场需求状况等，否则你只能“任总部宰割”，如果因此总部分配给你的业绩目标多了，也只能怨你自己，因为你没有去了解真实的情况，你是一个不合格者。坚持这样几年后，各区域市场的容量在不断的核实后会更准确，而各区域经理也会对自己的市场“烂熟于心”，良性循环也就形成。
当弄清楚了各区域市场自己和竞争对手的市场占有率后，总部和区域双方就会很清楚自己所处的位置及需要努力的方向了，只不过是分几步走及速度问题了，这时需要进一步结合“区域目标年度成长率”的影响因素来进行下一步的工作了。（总体与各区域市场的占有率除了作为营销人员界定自身市场地位、分析竞争态势及评估潜在增长空间外，更重要的是作为公司董事会或经营层制定企业战略、确定公司总体业绩目标的参考依据。）
区域目标年度成长率
公司总体业绩目标的制定应该是总部根据各区域市场的可能成长潜力结合老板的个人野心（当然如果是有一定规模的公司，其目标就由董事会或公司决策层来决定了）和愿意投入的资源来制定。并据此进行自上而下的目标层层分解和自下而上的反馈调整。（自下而上的目标自行提报，然后由总部核准的方式一般只适用于事业部或者独立公司制，这里不作介绍）在做目标分解时，除了原先空白市场的新进入或经营初期的市场，在确定其目标时以比照其他类似的市场历年的业绩目标和实际完成情况做参照来确定。其他情况一般而言都是以“业务单元（区域、事业部等）目标成长率”作为参照标准，对于各业务单元的目标成长率，需要考虑的因素有以下：（见附图）
上图为在总体目标情况下的各业务单元市场目标成长率的相关考虑因素。同向箭头为正相关，如该业务单元市场的容量越大则其目标成长率越高；公司如果将某区域市场作为战略重点的，其目标成长率应稍高。反向箭头为负相关，如竞争状况越激励则目标成长率越低。当然以上列举的只是主要的考虑因素，实际上对于不同的行业和企业，在制定目标或进行分解时还会考虑产品理想的辐射半径、产品区域市场的适销性、区域消费习性、区域经理的个人能力与抗压性等因素。年度业绩目标制定的战略性思维 |
| [ 1 2 3 4 ] |
|
| 年度业绩目标制定的战略性思维 |
【打印本页
关闭】 |
|
