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案例破解：产品/渠道复合推动业绩增长
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其二，产品在自然发展的状态下缺乏渗透力。尽管A企业非常注重新产品的研发，但在具体运作上仍然属于粗放式的政策导向，在产品推出后就依靠政策在市场中自然渗透，这种模式主要依赖于产品对经销商的利益推动，但随着产品毛利空间的逐渐缩小，必然会遭受经销商的不断弱化，由此又逼迫A企业在推出新产品方面不得不疲于奔命；而对于新产品的策略性、适应性、产品概念、产品结构等多种因素则无法综合细致考虑，必然造成新产品的影响力有限。一方面老产品缺乏增长后劲，另一方面新产品又青黄不接，难以形成富有竞争力的产品梯队，只能采取数量取胜的战术，靠品种规格多来达成销售业绩，但单品类的效益非常低，缺乏明星产品，对整个产品体系的拉动效应非常薄弱。
其次是渠道方面的问题。
其一，传统渠道逐渐衰落，渠道转型方向不明确。随着现代渠道的迅速崛起，每年都在蚕食着传统批发渠道的市场份额，尽管A企业已经展开了针对现代渠道的拓展，但毕竟处于初级阶段，通过调味品批发市场产生的销量仍然占据着绝对的销售比重。问题在于，A企业是否已经将渠道结构的转型纳入到了战略规划之中呢？或者仅仅只是在无奈之下被形势逼着走一步看一步呢？从A企业目前的战略思路来看，这一点并不清晰，其目前只是采取直销模式对本地的现代渠道和专业渠道进行拓展，对于更广泛区域的渠道拓展，还是依赖于经销商在传统批发渠道的自然渗透，显然，这必将影响到A企业渠道结构的战略转型。
其二，渠道体系缺乏规划，渠道之间的冲突严重。渠道之间的冲突，基本上集中在价格、促销和冲流货方面，无论是A企业的直销区域，还是经销商的经营区域，都会频频发生批发渠道之间、现代渠道之间以及两种渠道之间的冲突，如果缺乏系统的规划和管理，企业的渠道秩序必将陷入混乱局面。A企业目前正是如此，由于在渠道拓展方面基本上依靠经销商自然渗透，企业对渠道拓展的过程缺乏管理，这种尴尬局面的出现也是一种必然。
其三，对业务过程缺乏管理，造成渠道费用不断增加。A企业在销售管理上采取的是重区域、轻总部的模式，主要依赖各区域办事处开展具体的销售业务，而且目前在考核上仍然注重结果性的财务指标，对各办事处销售业务过程的管理非常薄弱，也缺乏足够的策略和专业支持。因此，销售人员对于渠道建设的重点和费用支出的标准缺乏指导，再加上运作过程中自然存在的不规范现象，造成A企业的销售费用不断增加，但对销售业绩产生的促进作用则极为有限。
其四，由于忽视了掌控渠道过程，遭到竞争品牌的蚕食。对于企业而言，渠道实质上是一种稀缺资源，谁占据了渠道就等于卡住了竞争对手产品流通的咽喉，因此对渠道的抢夺处于一种白热化的状态。A企业对渠道的抢夺，主要依靠经销商的力量，通过销售政策加以推动，但这些措施竞争对手很容易模仿，甚至有过之而无不及，因此A企业的渠道不断遭受竞争对手的蚕食，尤其是批发商和零售商。目前A企业销售人员的工作方式比较粗放，缺乏掌控渠道环节的意识和技能，使得A企业在竞争中比较被动。
通过以上分别对产品和渠道两个方面问题的简要分析，我们可以得出一个结论：A企业缺乏产品和渠道的整体策略规划，发展方向不明晰，对产品和渠道的拓展过程缺乏系统管理和掌控，处于自然发展状态，没有及时适应市场环境的变化，从而限制了企业的快速成长。
建立产品/渠道复合运作的营销模式
调味品行业是一个产品结构和渠道结构都特别复杂的行业。从产品结构看，地域消费差异非常大，由此可以形成非常丰富的产品体系，就A企业本身就拥有五大系列近百种品种规格；而从渠道结构看，批发渠道与零售终端、商业渠道与餐饮渠道等不同组合构成了多样化的渠道体系。在这种状况下，如果仍然延续以往那种大一统的运作模式，不能对产品和渠道进行整合，实施专业化的管理，那么A企业将无法真正构建强大的核心竞争力。因此，吴总应该在A企业建立一套完善的产品/渠道复合运作的营销模式。
吴总必须意识到，企业整体利益结构和市场竞争结构都存在将产品和渠道进行复合运作的实际需求。一方面，立体化的产品结构需要通过立体化的渠道体系才能顺畅流通，在调味品行业中，不同的产品特性与不同的渠道特性存在着对应关系，只有采取复合管理才能使效益最大化；另一方面，多样化的产品和渠道进行组合，又是应对竞争对手攻势的有效手段，在市场竞争的结构中，往往会形成防火墙产品和渠道组合、大众化产品和渠道组合以及高利润产品和渠道组合的体系，以此来应付市场不同层面的竞争。案例破解：产品/渠道复合推动业绩增长 |
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