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儒者王法长：中国的大野耐一
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大野耐一，一位出生在中国东北的日本人，在上个世纪70年代初期世界石油危机影响而造成的整个日本汽车业界的厂商都在弥漫一种悲观气氛的情况下，凭借其独特的生产理念，使得丰田在当时出现了增收奇迹，从而，也使其艰难推行近30年的丰田生产方式获得了丰田内外的认可。一直担心被工人从后面袭击并声言“如果不成功，我会剖腹自杀谢罪”的大野耐一，也成为了日本乃至世界的英雄，丰田生产方式也因此被世界的汽车厂商纷纷效仿，当然也包括中国的汽车厂商。
同样生于中国东北的王法长，18岁就开始进入一汽涉足汽车行业，熟谙汽车生产、经营之道，更对汽车营销颇有见地。和大野耐一一样的是，王法长不仅仅是实践论者，更重要的，他还是营销理论的布道者。
确实，王法长不仅仅是理论的梳理者和创立人，而且也是积极的实践者和提倡者。经常到全国各地经销商那里，亲自与他们交流、培训、授课已经成为王法长的一项重要工作内容。这样由销售公司高管亲自去培训、授课，在国内汽车业可谓空前。在去年，王法长先后给一汽丰田的投资人、董事长和职业经理人，进行了10次培训，每次都是从早上一直讲到晚上6点。
他表示说：“你不能空讲二轮定律，必须实实在在地把思路、工作流程以及把别人可以操作的事情讲出来，大家才能清晰理解。”
比如，王法长在描述销售能力的时候，就是把它具体量化为5种能力，包括有集客能力、成交能力、潜在客户的维系能力、大客户的维系能力、市场分析与预测能力。其中所谓的集客能力，就是吸引客户到经销店来的能力；成交能力，就是来的客很多以后，但来了一百人走了一百人，有什么用呢，又倒了茶水又费了功夫，所以要提高成交能力。这样的一种看得见摸得着的方法，可以明明白白的告诉经销商需要提高什么，怎么去提高，从哪里入手，简单易懂，具有非常强的可操作性。
独特的“经销商第二”
2006年，中国汽车业实现了利润大幅度的增长，但是许多经销商却反而出现了大幅度的亏损。为什么？对此，王法长有自己独到的解释。他认为，一家经销店之所以和另一家经销店相比，特别是经营相同数量和品牌产品的经销商之间的盈利状况存在巨大差异的原因，固然有许多，但是，营销力的差异是最主要的因素之一。
对于所有的经营者来说，“客户第一”的原则没有人会否认，但是对于经销商与厂家的关系，到底如何处理则存在着显著的差异。管理？督导？指导？服务?.......
特别是《汽车品牌销售管理办法》的实施，被人认为是一种增强厂家强势、削弱经销商地位的霸道政策。但是在王法长看来，情况则完全不是这样。他强调，一汽丰田一直强调的是“顾客第一，经销商第二，厂家第三”的理念。他对记者表示，“我们从来不给经销商压力，即使在市场状况不好的时候也不会把矛盾转嫁给经销商。我们也不会在经销商完不成厂商规定的任务指标实施惩罚措施。”他甚至加重语气表示一汽丰田“从来不这么做。”
经销商第二的观念，从口号上来讲已经不是一汽丰田的“专利”，许多厂商都在倡导实施，但是倡导宣传是一回事，真正落实并取得实际成效则是另一回事情。
有一家资深媒体人士曾经对笔者说，一汽丰田的口号不是说着玩的。
而每次举办的一汽丰田的经销商大会的开幕场景更是说明了这一点。与所有大会不同的是，在大会开幕之前，一汽丰田的负责人都要提前到会场，并在门口迎接经销商们入场。同时，会场不设主席台，所有的高管都统一坐在台下。在讲究官本位的中国，这种刻意突出经销商地位和作用的做法殊为不易！
如果说这种做法还是属于形式上的话，那么2005年年初开始的部门调整与改革更说明了经销商第二、厂商第三的基本原则。当时，一汽丰田重新设立机构，将原来的经销商管理部改名为经销商支援部，其主要工作内容就是支援经销店，提高其销售和营销能力。 儒者王法长：中国的大野耐一 |
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