|
|
销售人员的目标工资制
|
|
|
同时，企业实行竞争上岗，为销售人员创造机会均等、公平竞争的条件，并引导销售人员把注意力从结果均等转到机会均等上来。
４.责任性。实行一岗一薪，将一个岗位的责任和重要性体现在工资上，有利于岗位占有者对岗位责任和重要性的认同，可以强化销售人员的责任心。
５.互动性。目标工资制明确了岗位组成指标与工资数量的关系，有利于销售人员时刻衡量自己所做与所得的关系，有利于正确引导销售人员的作用感觉以及改进工作努力的方向。
６.竞争性。目标工资制对各岗位确定最低工资标准，连续一段时间（比如三个月）达不到最低工资标准的按不称职处理。最低工资标准的含义是每一个岗位的占有者应该获得本岗位圆满完成所应得到的全部工资额的一定比例。假如：某一岗位的目标（工资总额）为：5000元／月，该岗位被分解为十个指标，每个指标被赋予的工资额为500元。假定为该岗位设定的最低工资额为3000元／月，即意味着该岗位的占有者在三个月内的工资不得少于3000元／月，否则可以认定此人不适合在本岗位工作。
三、目标工资制的制定
目标工资制制定的依据是激励理论和目标管理理论,把公司的目标与报酬联系起来,其原则是发展以胜任能力为基础的工资制度，按销售人员表现出的能力高低而不是职责的轻重定酬。每人都从最低工资出发，按实际工作显示出的贡献率来确定其工资额。设计的具体步骤如下：
１.对岗位进行分析。就是对企业中的各项销售工作进行研究，确定每项工作的名称、工作内容、工作程序、工作环境以及担任该项工作的任职条件，并据此编制岗位说明书和岗位规范书。
２.确定岗位工资总额。
３.确定岗位指标。在对岗位进行工作分析和各岗位工资总额已定的基础上确定岗位的付酬指标。付酬指标应是在衡量岗位对企业的价值中较重要的，不同类型的岗位会有不同的付酬指标。所以，付酬指标必须根据企业具体特点及岗位类型来制定。
４.确定各付酬指标的等级。各付酬指标的等级数可以不同，等级的多少应取决于赋予各该指标的相对权重及各等级界定于相互区分的难易；指标越重要，权重越大，等级越易确定，相互间越易区分，则级数也应越多。
在确定付酬指标并各自分好等级后，就必须对每一指标总体及各等级分别以简要的说明予以界定，以便在岗位评价的操作过程中据此评定每个岗位在一定指标方面的等级。
５.确定岗位付酬指标的分值。根据岗位付酬指标的相对重要性确定其应该得到的分值。对于每一付酬指标应赋予多少分，及这些分数在该指标的各等级间应如何分配，并没有一定之规，不同的标准会有不同的规律。
６.采用评分法对岗位付酬指标者测评。（楷体）就评级标准中每一付酬指标，逐一对照每一等级的说明评出相应分数，并将各因素所评分数小计值求出，这小计分便代表了该岗位对本企业的相对价值。最后利用一张转换表，便能据此将分数转换为相应的工资金额了。
四、使用本制度应注意的问题
１.岗位指标的分解要具体准确。分解不同岗位的指标一般采用功能法和调查协商方法进行。列出的指标要尽可能全面覆盖岗位可能涉及的方方面面。在确定每一个指标的相对重要性时需全面衡量，并为每一个指标赋予相应的工资数额。
２.圆满完成各项指标所获得的工资总额要确定得高一些，可以按照最优秀的职工竭尽全力才能达到的标准确定。
３.均衡协调不同岗位之间圆满完成各项指标应得工资总额和最低工资实现标准两项指标，以保证总体效益最大化。对岗位之间两项指标出现的差异，应向全体销售人员公开沟通，并采用适当方式竞争上岗.销售人员的目标工资制 |
| [ 1 2 3 ] |
|
| 销售人员的目标工资制 |
【打印本页
关闭】 |
|
