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持续改善你的服务
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服务不能建立库存，以后再用；如果需求不稳定，也没办法进行完美预测。
服务行业在运营方面有一些其他行业所没有的特征，正是这些特征，使管理服务比管理其他行业更为困难。那么，怎样才能提高服务的质量和价值？这需要提供服务的组织从战略的角度去看问题。
服务运营的特殊性
做服务，我们做的事情是无形的。如果企业提供的东西是看得见、摸得着的，就不难理解客户对这样东西的期望值。服务的无形性还在于，我们没有办法拥有它的知识产权。比如说，通用汽车公司突然找到一个新的方法往引擎里加油，他们立刻会申请一个专利。如果一家医院找到一种方法可以更好地管理病人，使他们看病不用等这么久，他不能保证下个月其他医院不会模仿他。
服务还有一个特性，就是易逝性。不能建立库存，以后再用；如果需求是不稳定的，也没办法进行完美预测。通用汽车可以做一辆车，等到下个月让客户把它买走，但在医院里，下个月来的病人医生今天不能给他做手术。另外，接受服务时，客户不仅仅关注结果，还关注整个过程。服务还有一个转移性的问题。你可以在西班牙把瓶子灌上水运到中国来，在中国就会有跟西班牙一样好的水。但是，如果你是巴塞罗那一个非常成功的理发师，要到深圳开一家理发店，客观上就不是那么容易了。你首先得培训在深圳的这些人，此外还存在着所谓服务文化的特殊性—— 在巴塞罗那，人家觉得这个发型非常好，但是在深圳，人们可能不喜欢。
持续改善你的服务
从战略的角度看服务，一方面，一家公司不可能人人都服务到，所以一开始就要决定向谁提供服务。同时，企业也不可能把所有的服务提供给所有类型的客户，所以，要决定好向哪种类型的客户提供哪种类型的服务。
在内部不做的事情，也无法向外部提供。一家五星级的连锁酒店，其员工要把客户当成五星级客人一样去接待。但如果没有办法给员工提供五星级的待遇和职业发展机会，员工就永远不可能提供给客户五星级的服务。
另外，对于每一步的工作、每一部分的流程，都要问一问它怎样给股东、客户、员工带去价值，以及带去的是什么样的价值。给股东带来价值的方法是资产回报率，就是利润。获得的收入越高越好，成本越低越好，资产投入越少越好。对客户来说，价值的分子就是他得到什么，分母是他付出了什么。譬如看完医生后，他会问自己：我的问题解决了吗？不再疼了吗？同样，客户也评估整个过程。这个过程高效吗？有时候，还要看形象。有些病人可能觉得去这家医院比去另外一家医院好，这就是医院的品牌形象。对病人来说，什么是成本呢？一个是价格，另一个是去医院花的时间、麻烦不麻烦，以及心理上觉得有什么风险等。所以在做决策时，我们也要看从这些方面对客户有什么样的影响，能不能给客户带去更好的结果，减少他们的不便。
类似的，我们也要试图理解给员工带去什么价值。就是指工资以及和职业相关的利益。比如说，如果一个医生在研究能力比较强的医院待了5年，可能对他未来的职业道路很有帮助。就算工资不是很高，但是对未来职业带来的利益可以补偿这一点。另外，他们获得的是体现在他人身上的结果。但是在很多情况下，医生又看不见自己给他人带来什么样的结果。所以如果你有一个系统可以帮助医生认识到他们做事情体现在他人身上的成果，就会很好地帮助他们认识到自己的价值。
总的来说，要得到很好的服务质量，必须有很好的流程、很好的员工。在考虑流程方面，得看每一个步骤，看客户感知的服务的质量，看客户是怎么样评估的，怎样在每个步骤给客户带来更多的价值。如果你在自己的医院或者机构里做这样批判性的分析，你就会发现流程中很多环节都是没必要的，只会增加成本，不会带来价值。你也可能发现，利用一些新的技术会给客户带来更多价值上的感知。
所以作为管理者、经理人，职责就是要持续地改善，为股东、客户、员工带去更多的价值。若不如此，我们还做些什么呢？持续改善你的服务 |
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