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ZARA如何在IT平台上舞蹈
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生产配送环节
ZARA所有的营销经费几乎全部投注于工厂设备的扩充改善。位于西班牙加里西亚省的科卢纳的仓库，是一栋四层楼高五百万英尺的超大型建筑物，其面积相当于九十个足球场，而此座仓库连接着14座工厂，仓库内有机器人24小时随时待命压模制布染料，完完全全无时间与人力浪费。因为ZARA知道，惟有自行生产制造，才能分秒不差地控制生产流程，并跟得上顾客的喜好速度。
一旦设计团队选中某件设计投入生产，设计师就会用计算机设计系统对颜色和材质进行优化。如果是要在ZARA自己的工厂中生产的话，他们就会直接把各种规格传输给工厂中的剪裁设备及其他系统。
在这里，被裁剪后的衣料上就已经有了标准化的条形码，这种条形码会伴随着它生产、配送、运输至门店的全过程。这样，整个生产直到销售的过程中，都使用着统一标准的条形码识别系统，就保证了ZARA衣物在整个过程中能够流畅、快速地进行流通。
另外，在服装设计之余，参与设计的采购专家与市场专家就已经共同完成了该服装的定价工作，这一价格当然也是参照数据库中类似产品在市场中的价格信息来确定的。定好的价格就被换算成多国的货币额，并与服装的条形码一起印于标价牌上，并在生产之初就已经附着在服装上了。因此，新款服装生产出来之后无需再定价和标签，通过运输到达世界各地的专卖店之后就可以直接放在货价上出售。
在配送环节中，ZARA首先建立了非常先进的分销设施，巨大的货物配送中心下面，大约20公里的地下传送带将商品从ZARA的工厂传送至此。为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，ZARA没有采取浪费时间的人工分检方法而是借用了光学读取工具。
例如，衣服上的条形码都是已经实行了标准化的，因此这种读取工具可以最大效率地持续工作，每小时能挑选并分检超过60000件的衣服。其次，在运输环节，ZARA利用各个门店与配送中心的信息互联，最优化了配送的路径，采取了一种“公共汽车式”的配送模式，尽量缩短运输路径和空车状态的时长，将运输成本降至最低。
ZARA公司有一个企业决策管理系统ERP，对企业供、产、销各个环节实施有效管理与控制。ZARA公司还拥有一个完整的电子商务系统，更有快捷的物流配送系统。特别是ZARA下属的各个服装生产工厂，都可通过各自的渠道向集团公司的大物流配送中心直递产品，然后由配送中心每周两次向全球1000多个分支机构发货，以完成服装产品的终端销售。
销售环节
在销售门店中，ZARA的IT应用不是特别突出，但简单、实用，通过与流程的紧密结合，发挥出了巨大的功效。
首先，信息收集方面，借助POS销售系统的应用，在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客数据输入计算机。设计群可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来预计下一批商品的设计走向与数量。
其次，如前文中我们所提到的，全球各地的ZARA店长也与设计团队保持紧密的联系，并适时地进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通和调整商品的设计方向。在ZARA，一件新款服饰的上架，并不是设计的结束，而是开始。设计团队会不断根据顾客的反应调整颜色、剪裁等，而这种顾客反应的信息便来自POS系统所显示的销售业绩和门店经理的信息反馈。
在订单下达方面，ZARA却没有采用一贯的标准化处理，而是大胆地采用了个性化。它将IT系统分别部署到每个门店去，每个店自己有自己的货单，法国店的货单就和意大利店不一样。而门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。
IT应用与业务流程紧密结合是关键
我们大多数经理人总是希望在业务中更多地使用IT，什么新技术一出来就一窝蜂都用上。事实上，对一个明智的经理人来说，清楚什么时候该停止(When to Stop)显得尤为重要。
著名IT教授安德鲁?麦卡菲曾指出，IT技术的应用有两大妙处：其一，就是IT提高了生产率，它加快了速度，提高了质量，加大了工作强度；另一方面，也是IT的核心意义所在的，是IT能够让管理者按照自己的想法去设计公司。
一个组织，想集权还是分权？想让个体有更多自由还是更少自由？想让全球每一个员工都言行统一，还是允许不同地区不同部门的人可以有自己的作风？不管你对这些问题的答案如何，都可以用IT来建造你理想的公司。或者，完全可以通过IT将公司推上完全不同的方向。
可以将权力更集中，也可以使之更分散；可以推进标准化，也可以实现多样性；可以授予员工更多主动性，也可以让他们远离决策。因此，在进行组织设计的时候，已经没有了对错之分。问题变成了这样的设计是否符合你的公司、你的行业，和你所处的竞争环境。
而ZARA无疑是这方面的一个很好的例子。通过IT技术的应用，结合自身品牌的特性，ZARA对服装行业的传统流程发起了挑战。它大量地搜集时尚信息，进行组合而不是设计；它采用各个门店订单的个性化却不采用自己在供应链前端大量应用的标准化；通过门店经理对于店中货品销售情况的掌握(门店经理直接对门店库存和销售情况负责)，灵活地向总部订货，总部通过互联网把信息汇总，并以最快的速度生产和发货；它垂直地整合生产而不是选择广为应用的外包；ZARA使用IT对其组织形态、业务流程进行了设计，且效果卓著。
当然，这种结合IT进行的流程设计在实施过程中也具有相当的困难。相当关键的一点就在于如何在组织上下培养一种广为接受的IT与流程紧密结合的意识，久而久之则形成一种文化。在ZARA，你不会看到太多的IT专员，然而在你与他们交谈时，你会发现他们对业务流程非常熟悉，而当你与业务人员交流时，又会发现他们对IT技术如数家珍。
难怪哈佛商学院麦卡菲教授对ZARA的评价说：“ZARA的门店经理讲话的感觉很像IT人员，而IT人员却像营业人员一般。”这是一种理想的状态—科技与策略必须紧密结合的广泛共识，也正是ZARA取得今天的成功的关键所在。
同时，ZARA的IT基础架构不是一年两年就建好的，现在我们看到的ZARA的IT成果是多年来不断投资建设的组合，是一个功能领域一个功能领域逐渐完善的效果，这些卓越成果的取得是业务需求与IT有效结合、积累的产物。
国内很多服装型企业，在规模还比较小的时候，尚能够尝试灵活快速的反应机制，而当规模发展到一定程度时，企业内部成长的种种短板就开始凸显出来。ZARA，作为服装品牌中的一只大象，如何能在IT平台上如此潇洒地舞蹈，是我们企业目前需要学习也更需要进一步深入探索的一个实践性课题！ ZARA如何在IT平台上舞蹈 |
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