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COSCO:香飘远洋的奥秘
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管理之门：“风浪来了它是堤，机会来了它是帆”
2001年发生的两件相互关联的事，至今被“香远”人反复提及：一是享有国际权威声誉的具有40多年历史的“香港管理专业协会”按照国际管理质量标准对当年参加评选的企业进行独立评审遴选，最终将其当年最高奖“香港优质管理大奖”授予“香远”旗下的中远香港航运公司，这使中远香港航运公司成为迄今为止数千家在港中资企业中唯一荣膺此项大奖的企业，在香港航运企业也是独此一家。这一年，在“香远”调整强化了主业地位的航运公司领军突起，成为“香远”走出发展低谷的带头兵。与美国“鲍烈治国家质量奖”保持标准同步的“香港管理专业协会”，当年派出专家用“七大项39条”最新标准对中远香港航运公司经营管理状况进行细细评审打分，令他们惊异的是：这家中资企业管理之严、细、活、优，既毫不逊色于他们眼中的那些国际上管理先进的著名企业，又多有创新和特色，例如中远香港航运公司在实施“精益管理”中创造的“轮胎式管理”，将航运、海务、机务、船员、财务、商务等多环节纳入“全流程控制系统”的高质高效管理方式，依托“二八规律”(20%的重点客户贡献80%的利润)赢取高创利的“主攻三重”(重点市场、重点货源、重点客户)经营模式，都让专家们赞叹不已。“香远”人说：“中远香港航运公司获得香港优质管理大奖，启示我们图强之路还要过一道‘管理之门’！”
第二件事，就是这一年“香远”首次展开了一项基础性工作：对“香远”创建以来全集团分别制订的150多件零散而互不统属的管理规定，进行检讨、修订、梳理，重新按照现代企业制度建设的要求，着眼全集团380多家公司企业，围绕打造、增强核心竞争力和形成以航运业务为主体框架的产业发展格局的整体目标，从明晰产权、规范和监管决策、投资、资金、财务、人事、企管、激励行为等全方位进行管理制度、规章的系统集成，汇编出《中远香港集团规章制度》。“这是‘香远’的第一部‘管理宪章’，它为‘香远’做大做强奠定了制度化基础。”同时，“香远”总结经营管理经验，并汇编成《深化企业经营管理的指导意见》，用以指导下属企业的经营管理活动，并在实践中不断创新完善。如中远香港航运公司的“轮胎式管理”、整合深港两地航运业务的“一司两地、一司两制”管理模式、组合运力出租和开发重点市场、客户和货源的“主攻三重”、“差异化经营”以及工贸公司防范经营风险的“源头管理”、培植优质资产的“发现利润区”等等给“香远”带来巨大效益的经营管理创新经验，都通过“汇编”转化为整个“香远”谋求做强的管理财富。
“最好的企业管理，并非在于制度规章的最为完备，而是那种具有敏锐感应市场风险、机会的相互转化并迅速做出正确决断的内在活力的管理。”开启“香远”管理制度整合的刘国元说。他认为，随着企业规模的扩张，再完备的管理制度都存在“有效运转内在活力衰变”的倾向，“香远”要做大做强，要有效应对世界航运市场上的强大竞争，必须积极探索克服这种趋向的管理途径。在“香远”，管理层通过各种有效途径，激励每个员工和部门树立“效益为中心、市场为主题、服务为手段、管理为基础、队伍为根本”的“二十五字”经营管理理念，这是“香远”管理体系中“活的灵魂”和人们自觉遵循的规范，所有管理制度及规范都由这个理念统摄并不断以此为指导得以改善和更新；“香远”的管理体制具有“扁平化”特征，纵向层次少，横向连结多，每个管理部位权责对应平衡，制衡有效运转灵活，中间穿插投资风险管理委员会、公司管治委员会等诸个横向组织，对公司运行各个关键管理环节进行适时监控，不断激活和推动管理制度及规章的落实；“香远”管理制度和体系还是开放的，不但许多管理制度规章设置引入和衔接香港和内地的法律法规，还邀请香港的法律机构对公司运作进行咨询和评审。“在香港这种完全市场环境下，‘香远’生存发展随时都不能没有律师、会计师和评估师。常请香港当地的‘三师’用‘法眼’来‘香远’打量一下，管理漏洞就少一些！”刘国元说。另外，加强企业文化建设，积极借鉴和引入国外先进管理经验，也都是“香远”为做大做强企业而夯实管理基础所注重和努力的。
在“香远”采访，记者听过这样一件事：“香远”工贸公司属下世界最大的制作集装箱箱标的专业公司，承接了一单为一家国际著名集装箱船公司制作箱标的大宗业务，公司依照精益管理制定的12道《对客户图纸疑问处的确认流程》，发现了箱标图纸上的十余处设计疑点，最后得到对方确认并做出修正，为其挽回了一笔较大损失。这种“细节决定成败”的例子，在“香远”旗下的数百家企业中比比皆是。也是依仗这种没有“跑、冒、滴、漏”的精益管理，工贸公司数年来在自己旗下“孵化”输送出十多项优良资产，为壮大“香远”实力做出了贡献。7年来，“香远”在重大投资决策、资本运作、财务经营、企业运行等各个重要管理层次上没有出现过一次严重失误，管控的数百家公司、企业形成一体化运作整体，从各个方位为“香远”做大做强提供发展动能。“管理之手”强，让“香远”出航陡增“揽月捉鳖”之力……
“集成”之门：1＋1＞2效应
14年前，中远集团支持“香远”创建，将其控股的专营集装箱业务的佛罗伦集团有限公司注入“香远”集团并在香港联交所上市，为中远系进入香港资本市场率先破局。数年间，“香远”在这家名为“中远太平洋”的上市公司内部，运用参股等多种方式进行同类项产业的整合，将原有的集装箱队规模从2000年的60万TEU(标箱)发展到2005年的100万TEU，码头经营业务扩展至中外19个大型港口，使这两个业务板块双双跻身世界前五名之列，并拥有中国最大物流企业49%的权益和全球最大集装箱制造企业16.3%的权益，公司市值翻了近两倍，2003年晋身为香港恒生指数成份股。2005年，中远集团旗下的中国远洋控股有限公司(以下简称“中国远洋控股”)在香港联交所上市，“香远”将这份她控股52%优质资产的“中远太平洋”，以资本转让方式回报以“中国远洋控股”，使其成功上市，为中远集团打造资本平台和上市旗舰做出了贡献；今年6月26日，“中国远洋控股”回归内地A股市场，以98.67倍的市盈率和16290亿元的冻结资金规模，创下A股市场发行历史的新纪录！
上述这番在中远系近50年发展史上堪称经典的资本整合运作，被中远集团总裁魏家福描述为“是实践整个中远集团成为‘系统集成者’企业发展战略的一次成功尝试。”这位被内地资本市场人士称为“海外蓝筹公司‘规模回归’领跑者”的总裁，深研当今世界航运业发展潮流，他认为“业务整合、资产整合、经营思路和策略整合”的“系统集成”是降低行业波动风险、做大做强企业的必行之路，而“香远”恰恰正是中远系最早踏上这条发展道路的先行者。
早在几年前，“香远”就跳出企业规模扩张“白手起家，自打营盘”的惯性思维，着眼外部资产并购和产业整合去实现规模扩张。他们在中远集团的积极支持下，将旗下的中远香港航运公司与深圳远洋公司成功进行了资产和业务整合，后者的船队、资本、人力等资源与自身的管理、营销和创效优势相组合，带来规模扩大、经营协同、管理升级、市场拓展等“集成”效应，“香远”因此不但为整个“中远系”组成了第一支从事中国沿海运输的船队，填补了中远航运( 28.29,0.00,0.00%)主业发展空白，打破了中国沿海运输市场的垄断局面，还在这个市场上风生水起，短短几年获近十亿元人民币的可观收益。
“香远”的精明之处在于，他们走“系统集成”之路，更多选择的是国际金融资本麇集的香港资本市场，因为“系统集成”借助资本市场的功能，具有“成果最大化”的积极效应。上述将中远太平洋进行产业集成实现资本增值转入“中国远洋控股”又再增值是一例，“香远”控股的香港上市公司中远国际则又是一例。这家公司曾是一家专营房地产业的上市公司，1997年被“香远”买壳并购，亚洲金融风暴中股价狂跌，让“香远”蒙受重大资本损失。然而“香远”没有放弃这个将自身产业资本与国际资本市场相联结的宝贵“通道”，他们从调整产业布局确立发展主业入手，在几年时间里，将航运主业优势相继带动起来的以船舶服务为核心的多项优质产业，以股权转让等多种资本运作方式整合成产业链条注入中远国际，逐步把不良资产剥离和置换出去，推动这家公司的创效能力增长、股东回报率提高，在逐步确立了船舶服务业的市场定位以后，“中远国际”股价陡升，“香远”不但由此消化了沉重的债务，还从资本互动组合中得到了丰裕的资金回报，有了更大的资本实力去强化产业主干，优化产业结构。
在中远集团这个大产业集群中，“香远”具有最强的“局部服从全局”意识，且最为中远集团决策层所称道。十几年间，“香远”将自己培植出的具有很高创效能力的十多项优质资产输送转让给中远系内兄弟公司，接受了中远系内多项非优质资产进行消化改造。然而“香远”更愿意换一个角度来认识他们的这种行为：自己为母公司中远集团实施“系统集成”战略输送优质资产，中远集团更为自己通过“系统集成”做大做强提供大空间和大机会！“大系统”的优化与“子系统”的优化形成良性互动，“中远系”活力倍增，才有航行世界航运市场大海的浩荡轩昂的大气！这的确是“香远”谋求发展的大智慧……COSCO:香飘远洋的奥秘 |
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