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回归：正常的职业流动
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关注精英回归报道系列一
回归：正常的职业流动
9月11日，当华为历史上最著名的“叛将”——李一男、黄耀旭——重新踏入华为深圳坂田总部，分别出任副总裁兼首席电信科学家和综合产品解决方案部部长时，在业内掀起了轩然大波，他们到底是暂时过渡，还是将彻底回归？
找不到更好的职业定位
有“技术天才”之称的李一男，曾经是华为最年轻的副总裁、传言中任正非选定的接班人。但自其2000年“出走”，自立门户创办港湾网络以来，李一男与华为的关系开始变得微妙，而随着后期港湾网络与华为之间竞争的激烈，双方还曾一度对簿公堂。
2006年6月，业绩不佳的港湾网络宣布将包括路由器、交换机、光网络、综合接入等在内的部分资产、业务、人员以及相关的知识产权转让给华为。至此，港湾与华为的一段恩怨暂告终结，而李一男的去向则成为业内关注焦点。
虽然重新回到华为怀抱，但部分业内人士对李一男的回归仍持观望态度。对此，深圳下马威管理顾问有限公司董事长尹传高博士在接受本报记者采访时分析认为：“企业间的并购是很正常的事，但我们在谈论华为收购港湾时经常会忽视这个问题的本质，那就是一个关于事业和职业的问题。对于华为来讲，就是一个事业的问题，从战略、技术等方面需要这样的一个人；对于李一男来说，是个职业的选择问题，在华为对其收购之后，其价值已经和华为是紧密相连了，你说到哪里有在华为好呢？”
易观国际电信分析师崔小龙也分析指出：“诺基亚合并西门子后，国内供李一男选择的公司只有四五个，华为、中兴、诺基亚、爱立信和阿尔卡特。他的选择并不多，华为是其中较好的选择。”根据崔小龙的分析，李一男技术出身，从研发到市场再进行创业，“打通关”的背景很硬，拥有顶尖级人才难得的经历。他是华为的老员工，回去可实现自身价值的最大化。
对于李一男是否会再次重建山头，尹传高表示：“每个人都有一个定位和能力的一致性问题，这也可以叫做是人的战略问题。对于李一男来说，其实一开始他并不想回的，但是不去华为，他找不到更好的职业定位，他选择回华为，是华为的事业定位与他的能力之间还能保持一致。实际上，每一个职业经理人在当他自己的老板时，都会面临着困惑，感觉到越当越难，我有个朋友曾经在一个公司3进3出，也是因为这样的困惑，这个时候他考虑的是职业，而不是事业了。”
回归只是一种流动形式
不仅仅是华为，同在深圳的万科早也有同样的案例。莫军，现任万科集团副总经理、北京万科总经理，深得王石器重的万科新生代灵魂人物，他的历程是：北京万科总经理——万科集团副总经理——北京融科智地房地产开发有限公司副总经理——万科集团副总经理。
在很多跨国公司里，精英回归早已不是新鲜的事。高群耀就是代表人物之一，这个前微软中国公司总经理，在接替逆风飞扬的吴士宏之前，是Autodesk公司中国区总裁，他在体验微软28个月后的2004年又重新回到了老东家的怀抱。且连升两级，出任AutoDesk公司的全球副总裁，并兼任该公司大中华区总裁。而爱普生的中国区副总裁林中庸以中国台湾爱普生影像事业群总经理的身份加入优派之后，一度还升任至亚太区总经理，但当老东家邀请林中庸重返爱普生出任中国区副总裁的时候，林毫不犹豫地接受了。原金蝶软件副总裁黄骁俭也重返SAP担任大中国区执行副总裁……
北京精锐纵横培训中心总经理张会亭在接受本报记者采访时就指出：“职业经理人的流动性是很正常的，现在的社会，很少人会一辈子只在一个公司或者企业工作，精英的回归，从专业术语来说，这叫返聘。返聘是职业流动性中的一种形式，不同的是，新的聘请单位是原先已就职的单位而已。”
作为职业经理人，在知资博弈、角色错位、价值缺位等种种的阴霾下，许多职业经理人都自愿或非自愿地选择了“离去”。他们或退居幕后，或直接自己创业，或继续寻找下家。
张会亭表示，回归其实是身边常会发生的事，比如家庭子女的回归，父母送子女出去读书，子女读完书之后，父母希望他们留在身边的城市工作。“这是中国传统儒家‘家文化’的表现，但是表现企业界里却是显得非常苛刻。”
对于中国的企业来说，职业经理人这些精英们要走回头路似乎还比较困难，主要原因还是文化上的差异。欧美企业主张员工择业自由；但是目前许多中国的老板们还是偏向于“忠诚，稳定与长期雇用”，认为“员工离职就是背叛”等。
好马非要吃回头草吗？
2005年8月初，中国家电连锁大王国美电器一口气“吃掉了”死对头易好家零售店，以2000万元的代价将其收购。而让人揪心的是，易好家的总经理何炬等高层，均系原来国美的“叛将”。他们的去留如何，颇为引人注目。在国美“工资不变、待遇不变、岗位不变”的承诺下，经过一周的“谈判”之后，原易好家高层绝大多数还是选择了离职。
在精英回归的同时，却有越来越多的职业经理人拒绝“吃回头草”。尹传高从人性的角度来分析了这个问题，他说：“中国企业的老板存在着一些非理性的思想，其中一个就是老板的征服文化，无论是华为的任正非，还是国美的黄光裕，他们都有一股强烈的征服欲，收编这些原先的员工就反映了很多老板的征服思维。而这种征服思维使得老板会觉得还是自己厉害，你跳不出我的手心啊。因此，对于回归者来说，确实存在着很大的压力。”
因此，张会亭认为：“职业经理人要吃回头草，首要的问题就是对企业政治环境的了解和对压力的处理艺术。”张分析，“职业经理人真正走投无路的情况很少，也就是说在纯物质层面上的考虑较少，在屈从于虚荣心和英雄主义之前，你一定要提醒自己这曾是一家你想方设法离开的企业，另外还要从你职业生涯发展的角度去考虑是否接受这份工作。”
正因为虚荣心和英雄主义等种种原因所致，吃回头草的好马也正在面临着各种窘境：角色认知错位、制度缺失、竞争激烈、信任环境恶劣……“生命不息，跳槽不止”，已经成为越来越多职业经理人的座右铭。这在现实中则表现为一些经理人短短几年间虽“屡跳屡败”，却“屡败屡跳”的循环经历。这难免造成职业经理人的职业嗅觉麻木和自我怀疑情绪的滋生，这种内心感受外化后的商业行为质量下降，又成为促使他们继续跳槽的导火索。
关注精英回归报道系列二
离去，为了更好的回来
合久必分，分久必合。职场亦如此。港湾“三驾马车”之李一男、黄耀旭重新归队华为，似乎应了中国这句古话。
这些精英们回归之后，在老东家那里无不得到重视，或升职，或加薪……难道离去是为了更好的回来？
老板胸怀才是关键所在
杨东文，现任创维集团彩电事业部总裁。1998年加盟创维，时任中国区财务总监。 2000年 8月，他接替“带兵出走”的陆强华，出任创维集团中国区域营销总部总经理。之后的 3年间，创维彩电的年销售额从 2000财年的 47亿元，猛增到 2002年的 95亿元，净利润也在创维 2000年 4月香港上市后，由半年亏损 1.26亿港元转为 2002年度盈利 2.27亿元，比上一年度大增 243％，第一次跻身国内彩电业三强。2003年 10月初，杨东文辞去营销老总一职，此时，创维刚刚提交了一份赢利高达 2亿元年报业绩。很显然，杨东文的离开与业绩并无关系。
2005年 9月，杨东文复出，正式走马上任创维集团彩电事业部总裁。对于最终回到创维，杨东文归结了三个原因：第一，创维的发展有他发挥作用的地方；第二，两年的研究时间已经够了，已经完成了状态调整，现在是回来的时候了；第三，就是个人的原因，本身是南方人的杨东文感到自己更适应南方的商业氛围和生活习惯。
从营销总经理到彩电事业部总裁，杨东文的例子再次验证，离去是为了更好的回来。对此，北京精锐纵横培训中心总经理张会亭在接受本报记者采访时认为：“我认为，精英能够回归首先讲究的是企业老板的胸怀，这是摆在第一位的因素，如果这个老板认为经理人离去是对企业的不忠诚、是对企业的背叛而不能容忍的话，回归是不可能发生的。其次，精英能够回归说明这个职业经理人还具有其独特的价值，即通常我们所说的有两把刷子，在能力方面是比较自信和突出的。”据称，自从杨东文离开创维后，与黄宏生、张学斌一直保持着密切的关系，身为老板的黄宏生曾多次邀请其回归创维。
对于本次华为的回归，一位知悉华为内情的人士也分析道，“华为看中的主要是港湾的人，当初从华为出走港湾的这帮人都是能人，他们回来既能加强研发和市场营销实力，还可以显出华为及任正非的宽容胸怀。”任正非也承认港湾的很多创意是要肯定的，华为人力资源大调整将形成一个五到十年的战略格局，外面抗衡国际竞争伙伴，内部吸收小公司加盟与我们一起发展。
作为企业老板，万和集团总裁卢楚隆表示：“在商场上的竞争，关键还是人才的竞争，企业内部应该有好的人才管理机制，怎样防止人才流失。有些人才一时冲动离开了原来的公司，走了几圈才知道还是原来的公司好，所以只好回到原来的公司。 我想这种情况应该给他改正错误的机会，我想，通过比较再回到公司他会更死心踏地地做事。现实生活中，夫妻离婚都可以复婚，关键相互要看对方是善意的还是恶意的。”
所以，卢楚隆认为，对一个精英，回归企业，中意是前提，而作为精英，让管理者中意也是前提。如果，双方是看山不是山，互相讨嫌互相拆台，那么，劳资双方也好，管理者与被管理者也好，势必抱有抵触情绪，也就对工作对成果产生影响甚至给双方带来损失。据卢透露，万和集团内部就是许多中高层是回流回来的，其中不乏营销、市场、技术等核心层面上的管理人员。
企业与个人：谁在束缚谁？
好马不吃“回头草”的观念已经过时，但在采访当中，很多职业经理人都提到，在企业工作多年，继续做又得不到珍惜，走了又感到惋惜，自己感觉到是在一个井底中，不知道外面的广阔天地。
长期从事终端培训的张会亭对此深有体会，他指出：“这都是传统意义上的人力资源观念惹的祸，它站在企业本位主义的立场，要求员工适应企业的发展。但实际上，从员工角度来说，企业对员工自身的素质提高也有很大的束缚作用。一个永恒的悖论是，长期在一个企业发展，其成长的步伐远不如在外闯荡的提升速度快。我相信，一个在企业忠诚地做5年的人，其见识和素质很难与一个5年内在两三家企业呆过的人相比较。”
所以，张会亭比较鼓励动态地发展自己，他认为，传统的人力资源要求员工是“圈养动物”，既温驯，又具有观赏价值；而员工本位主义则强调员工应该是“野生动物”，具有个性的张力。回归：正常的职业流动 |
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