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大卖场管理秘笈之—供应商组合与管理
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张老板这几天急得象热锅上的蚂蚁，本来三十七、八度的高温就够让人心烦意乱了，这一挡子事又拖了好久解决不了，张老板感觉胸闷气短头发晕，平常没有的毛病好象一下子都冒出来了。什么事这么烦心啊？原来是他才接的几支新品在A系统申报了快二十天还没通过，迟迟不能进场销售。天气是一天比一天热，别人心烦，做饮料生意的张老板应该高兴才对，高温酷暑对做饮料生意的人可是赚钱的黄金季节。张老板在四月份的糖酒会上看中了几支功能性的饮料，准备今年夏天大干一场，热卖一把，可是销量占据整个地区一半以上A系统却迟迟进不了新品，张老板感觉每天的太阳都在烘烤自己的心！这不已经连续亲自到A系统的采购部跑了一个星期了，采购经理也见了，还是那句话：“还在审，别着急。”能不急吗？晚一天就少一天的销量，那可是白花花的银子呀，心疼啊！张老板天天跑，每天打电话，终于一个采购助理悄悄对他说：“张老板，看你这样子真是不好意思。其实我们审新品根本不用那么久。跟你同时申报的海宏公司的几支汇源新品三天就下来了。主要原因是海宏公司是我们的重要供应商，享受绿色通道的优先快速政策。不过，这一点是公司规定的，我们个人也帮不上你什么忙。”张老板这才明白自己为什么会一直遭遇新品阻碍了，原来自己不是A系统的主要供应商，好政策都给了别人。尽管自己这几支新品在批发和传统渠道的销量比汇源要大，可还是进不了A系统。看样子，要使自己的待遇提升，得想办法获得“重要供应商”的名份，才能有好的政策与支持，才能把生意做大做好。可是怎样才能成为大卖场的重要供应商呢？张老板陷入了幂思苦想：我为什么不是重要供应商？我怎样才能成为主要供应商？
其实，张老板困惑的“重要供应商”问题并不是一个陌生的话题，厂方及经销商对零售终端有“KA”与“普通”的级别划分，以便于实施和给予不同的管理政策。那么，卖场对供应商的等级划分也是自然而然的。这世界上，在任何一个竞争的领域本来就是没有平等的，地位只有靠实力去争取。地位的差异导致待遇的不同，这也是基于有限资源的最有效利用而产生的。于卖场而言，对供应商的等级划分是其优化赢利模式的一种手段和方法，而这种手段实施的核心点就是“供应商贡献度”，下面我们就从几个方面来剖析这个话题：
首先，我们要清楚卖场为什么要进行供应商的级别划分，前面说过，竞争领域没有平等。那这个差异化实际上是来自于当事者本身的，卖场是基于自身的赢利需求而进行各项资源的调配管理的，其中“供应商”是最重要的一块，也是利润的源头。20/80原则是自然的法则，运用在供应商管理中也是非常正确的，20%的厂商贡献了80%的业绩和利润，自然就是卖场的主要供应商。他们是卖场生存和发展的保障。对供应商的级别划分将有助于实现卖场资源的最有效运用，将各种经营数据的组合调配至最适当，也能获得最大化的利益组合。因此，卖场对供应商的级别划分是非常重视的。一般来讲，在供应商的级别划分上会参考的因素有：产品组合、利润贡献、形象影响度，可持续性能力等指标。透过供应商各种指标考核而产生的供应商级别划分有两种模式：产品类级别和战略类级别。前一种级别侧重于产品结构和利润贡献，后一种结构偏重于企业形象和战略联盟关系的建立。前一种级别是基础，容易复制和模仿，而后一种级别则是带有企业特色的，例如一个典型的例子就是“OEM”自有品牌厂商的开发，它的特点就是不易复制，卖场对其掌控度更高。在这里我们重点谈谈第一种供应商级别划分模式：产品类级别。
要想成为重要供应商就必须清楚了解卖场对供应商的划分，通常，卖场会将供应商分为A、B、C三级，各自的比例为20%、50%、30%。那20%的称为主力重要供应商，50%的称为较重要供应商，另外的30%的供应商称为可选择性供应商。在具体划分的时候，考虑的指标参考值包括：
1、产品组合。这是最基本的条件之一，包括产品的品牌性、销售业绩、产品销售毛利或者是富有当地特色的特产类，而且在代理规模和级别上是地区内最高的，比如，任何一个地区的“金龙鱼”食用油的代理商都会是A级供应商，一方面是由其品牌影响力决定的，另一方面是拥有一级品牌的供应商都有不菲的资金实力，这一点也是卖场看中的。在任何时候，卖场都会欢迎最好的商品和最有实力的合作商。因为最好的商品有最大的量有最大化的销售利润，而最有实力的供应商通常都掌握着最好的商品。在利益纽带的联系下，最讲究的当然是门当户对。
2、利润贡献。做生意嘛，说白了就两个字“赚钱”，所以卖场会将供应商的利润贡献能力看得很重要。这个利润贡献不仅仅只是“销售毛利”，它包括一切可以创造收益的部分：费用投入、返利、促销支持、合同条款等等。如果销售毛利低了，没关系，只要你费用投入多，返点高，综合毛利达到卖场要的也不影响你成为重要供应商。
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