|
|
治安策——乱中求治的中国啤酒业
|
|
|
其它产业：……
啤酒产业：在潜规则的背后，我们极力挖掘其背后潜伏的“三年切换论”。80年代，中国啤酒在压抑了80年后，第一次迎来了“井喷”。扩建与新建的啤酒企业如雨后春笋般的在神州大地生根发芽。只要产品，不问其余。只要生产，不愁销售。饥饿的市场，培养了饥饿的粗放式营销经营。这个阶段的特点是：产业资本主导，产品为王的时代。
1992年到1995年，中国啤酒产量达到1568万吨，平均年增长20%以上。本土企业扬帆出海，洋品牌加快了中国啤酒市场“淘金梦”的步伐。达能、生力、安海斯-布稀、SAB、亚太、英博纷纷进入，到20世纪90年代后期的三年，中外合资啤酒公司数量接近50家进入中国。1995年，啤酒行业也从高速发展不如稳定增长，保持每年80万-100万吨的增长。这个阶段特点是：规模至上，金融资本主导，资金为王的时代。
1996年到1998年，市场竞争经历了从无序向有序逐步演变的过程后，竞争的焦点也从前期的价格战、通路战向品牌竞争的方向演化。国产品牌崛起，与洋品牌“败走麦城”的潮起潮落都颇让人回味。自1996年开始，啤酒行业向规模化、集团化方向发展。市场集中度大幅提高：最大的三家企业市场占有率已经达到32%，全国性品牌、区域强势品牌、小品牌三个梯队的格局逐步形成；洋品牌接踵而至，中国年产量超过5万吨的60家啤酒公司有75%都接受了外国资本。也就是在这种“中国啤酒快要淹没在外国啤酒生产企业的汪洋大海之中”的风云际换中，洋品牌在中国细分市场中仅占5%不到的比例，众多洋品牌连年亏损后不得不黯然出场，退出了这场游戏。这个阶段的特点是：市场至上，营销能力主导，整合营销为王的时代。
2002年到现在，行业逐步成熟。扩张的步伐更稳健与积极。中国啤酒在入世的契机下转换竞争思维，从深层次上的行业整合已经开始。2002年中国啤酒产量达到2386•;83万吨，首次超越美国，成为世界第一大啤酒生产国家。但消费增长的速度却明显放缓。所谓更深层次的整合是指：一、在整合市场的远见上，更务实的重视国内市场，从并购策略上更取决强强合作，整合的质量高于从前；二、整合的参与者更加广泛，不但有青岛、华润、燕京，也有珠江、重啤等二线品牌，包括更多的外资卷土重来。三、营销竞争层面的深化，从简单的营销策略整合，到从品牌系统建设、核心竞争力塑造、再造价值供应链运动等，都可以看出，这个阶段的整合是更高层次在思考中国啤酒营销新的系统战。这个阶段的特点是：品牌至上，价值链优化主导，系统战为王的时代。
四、看到别人不能看到的地方，就是远见
在这个洗礼中国营销人意志与智慧的行业，浓缩了中国营销的无数个特写镜头。作为专注于啤酒产业的营销咨询公司，我们一路走来，一起栉风沐雨。并有了深刻的体验与认识：
1. 未来三年，是考验政治智慧与经营智慧的三年。我们认为，中国啤酒产业在这一轮攻略中，还有三年的时间。全国品牌格局的最终形成，区域强盛品牌花落谁家，整合、并购、生存、发展及未来，都将在未来的三年内初显端倪。对于全国品牌在各区域市场的地域化、本土化、融入当地文化、融合地域人文，需要三年的变数；地方强势品牌能否抵挡得住高调介入、财大气粗的全国品牌，也就在未来三年决出胜负；据守和偏安于一个或几个地级城市的三线品牌能否决定自己的未来，能否溢价出手或者在发展中灭亡的命运，也在未来三年左右。未来三年，是智慧思考的三年。
2. 未来的三年，不在于你有什么优势，而在于你能建立什么优势？每一次行业浪潮的切换，几起几落，有的企业乱中求治，奇迹般崛起；有的企业却如同落花流水，一去不再复返。在整殇、震荡、洗礼、运动的市场竞争格局中，不管是收购还是被收购，不管是侵略还是被侵略，不管是进攻还是被进攻，在大环境对待每个品牌都一样的情况下，关键是你的优势在哪里？浙江红石梁，偏安于浙江天台一个县，在四年的时间，却从天台毅然北上杭州，北伐嘉（嘉兴）湖（湖州），剑指江沪。它的优势在哪里？在高端高价高利润的细分市场占据了绝对垄断的地位。也就是说，即使红石梁在销量、占有率都不及对手西湖、千岛湖的情况下，却能在最值钱的“利基”市场占有绝对垄断地位。这是差异化营销的典范；青岛进攻广西，布局南宁，对抗漓泉，在短短四年，经历了战略进攻、战略防守、战略模糊后，再次痛定思痛，改变过去一味想高举高打、快速推进阵地战的战略方针，从而实施“分步蚕食、逐步挤压、落子南宁、建立后园、两翼配合”的新战略观，从而一改被动之局面。所以，优势是什么？首先，是战略观、竞争观、营销观，观念的变革与创新；其次，是战略观在战术上和营销举措上的实际落地，能够指导行动并且非常简单。越复杂的营销艺术往往越不能达到效果，大道归简，值得回味；最后，是信心、信念、信赖。一旦确定新战略观、新营销方略，就不能朝令夕改，随时变幻。坚定不移的在某个方面建立逐步推进战略目标的战略单元，坚定不移的作深“利基”市场，获取优势根基。
3. 未来三年，将啤酒营销奥秘细分到每个细小环节上去演绎传奇。我们通过对中国啤酒行业的研究与深度亲身一线实战经验，总结提炼出中国啤酒“新营销十三种变量打法”。改变任何一个变量，都将形成不同的市场竞争的“势能”。转变不同的任何一个变量，都将像组成水桶的各个木板一样形成差异。所谓的“新营销十三种变量打法”是指：宏观战略观、品牌大金字塔（多个品牌之间的组合）、产品小金字塔（多个产品规格上的组合）、瓶标/瓶型/瓶贴、价格体系微妙变化、传统渠道与超常规渠道设计、推广上的精细化营销、团队的力量与培训、终端的拉力、公关第一、促销运动战、量化渠道管理、区域管理三件事。有优势，要超越优势达到目标；没有优势，创造优势也要达到目标。
五、走出混沌，走进整合
任何事物在变化演进的过程中，必然是螺旋式发展的。在今天的中国啤酒产业也是同样在经历：井喷、平稳、震荡、混沌、创新、整合，这样的演绎是历史上任何事物与任何人必然的过程，不可逆转。
2005年的中国啤酒业将仍然保持5%的增长速度。步入深层次、多方位整合期的中国啤酒业，见个彻底摆脱近十年来制约行业的体制问题，步入新一轮的高速发展期。市场的规范化、资源的有序化、管理的阳光化、营销的艺术化等都在佐证这样的预言将不久实现。
从上个世纪初开始发起的中国啤酒“圈地运动”，将在未来的两、三年告一段落。行业和发展将步入一个崭新的阶段。各大啤酒集团在这场“世纪之战”有得有失，各取所需，各安其所。混乱、变革、差异的啤酒业将回归到一个相对平静的时期，这个时期就像比拼内力一样，“一动不如一静”，表面平静，但深层次里却是另外一种较量。公司只要活下来，才可以继续竞争。迅速撤退是为了瞄准下一个时机，进而攻之。这场平静的没有硝烟的战争中，有的进攻，有的撤退。在现实中，许多决策者很难下“撤退”的命令，然而那些“沉没资本”（Ｓｕｎｋ Ｃｏｓｔ）非但不能有任何产出，反倒会吸纳更多的投入，造成更大的机会成本（Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ Ｃｏｓｔ）。进与退，一念之间，攻守易形，成败相替。
走出混沌，走进整合。关键的抉择，是智慧与智慧之间的较量。
“上兵伐谋、其次伐交、其下攻城。”
——《孙子兵法》之谋攻篇
“20年前，对中国经济如何发展，看不明白想不清楚，完全情有可原；10年前看不清楚想不明白，可以原谅一半；到现在如果还看不清楚，就可能重犯10年前的错误，丧失良机”。
治安策——乱中求治的中国啤酒业 |
| [ 1 2 ] |
|
| 治安策——乱中求治的中国啤酒业 |
【打印本页
关闭】 |
|
