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家店连锁卖场“双促进盈利模式”揭秘
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我国零售业用10多年的时间完成了西方发达国家历经150年的商业历程，8次零售革命形成的20余种业态格局。2005年的中国家电零售业更是硝烟滚滚，以国美、苏宁为代表的连锁业继续攻城掠地，丝毫没有受外界影响。截止目前，国美、苏宁两家已经基本完成在一级市场的战略布局，下一步的主攻方向自然会转向二、三级市场，永乐也已经成为紧跟“美”、“苏”之后的三强之一。而北京大中、江苏五星、山东三联等目前也是各区域市场的强势诸侯，而这些诸侯并非安于久居“封地”，条件一旦成熟，都想执天下牛耳。洋企业百思买等虎视眈眈，望烽火，不知是蓄势待发，还是惴惴焉怕引火上身？
面对于此，我们应该对家电零售业市场的运营状况进行一下梳理，亦有必要对家电连锁盈利模式进行悟道。
一、 历史素描
与传统行业的扩张不同，中国家电连锁巨头如国美、苏宁的扩张是既“赚规模又赚利润”。2005年，家电连锁企业踏上近乎疯狂的扩张之旅，黄光裕更是语出惊人，国美每30个小时开一家店，到2008年国美的店数将达到1200家左右。与此同时还在东北打出“鹏润电器”的招牌，欲另立门户再造一个新国美。
苏宁亦不甘落后，奋起直追。而上海永乐整个处于做大业绩装饰门面四处“跑马圈地”之境：江苏广源、南京上元、成都百货（电器）、河南通利和灿坤3C连锁一路拿下，接着与厦门思文合作，最后更是以“天堂”的名义香港上市
仅2005年上半年，根据商务部公布的数据：国美门店数量从去年同期162家增长到309家，增长90.7％；永乐的门店从去年同期74家增长到140家，增长82％。我们不禁要想：是什么使得国美苏宁等急不可待地大肆跑马圈地？
我们发现，国美、苏宁这样大规模地迅速扩张背后强劲地后盾正是其特有的“吃供应商”的盈利模式----“类金融模式”：国美、苏宁在与消费者之间进行现金交易的同时,延期3-4个月支付上游供应商货款,这就使得其账面上长期存有大量浮存现金,并形成“规模扩张——销售规模提升带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张或转做他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。
即是说,国美、苏宁像银行吸储一样,吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用，因此，与国外零售商“吃差价”盈利模式不同，中国家电连锁巨头更要求真人版――“吃供应商”：通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略,不断提高其渠道终端的市场影响力,在此基础上,通过提高其销售规模,以提高产品绝对销量和采购量，要挟供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。
我们通过分析家电卖场的利润构成发现，这些家电连锁商的其他业务利润增长远远超过其主营业务利润增长，而这些高速增长的其他业务利润正是由大量供应商所“捐献”的。包括促销收入、进场费用、管理费收入、上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费。
据透露,国美、苏宁向供应商收取的进场费额度一般为每单品500元到10万元,进场费的多少因网点数、销售额、产品的不同会有很大差异,收取方式也非常灵活。而供应商返利一般依据产品销售额来计算,幅度从0.3%至0.5%不等。在这种模式下，供应商所支付的各种杂费支撑起了国美苏宁“大减价”“狂促销”的价格竞争手段。
进一步分析，我们发现真正使得国美苏宁在零供博弈中保持强势的“武林秘笈”是渠道价值。经过几年的疯狂圈地，国美苏宁已经构建起了自己的家电王国，销售网络从一级市场已经慢慢延伸到了三级四级市场。在中国东西南北各大城市（甚至包括一些城镇），你都能看到国美苏宁的身影，凭借其“集中采购”、“统一配送”、“标准化复制”所体现的物流及渠道方面独特优势，家电制造商在这场博弈中的筹码也就微乎其微。
而国美苏宁等家电连锁，面对还有可能的市场盲点与利润空间，不断扩张不断向供应商收取“苛捐杂费”就是理所当然的。难怪乎在面对连锁商们疯狂扩张带来的超额收益时，供应商要高喊“苛税猛如虎”了。
通过规模经济效应，经营成本和费用的降低的效用越大,其品牌影响力也越强，越易实现较高的市场占有率并获取较好的效益。与此同时，由于对终端消费者的控制力和与供应商的谈判能力相应增强,容易获得更大比例的折扣及更优惠的付款结算方式,国美、苏宁销售规模得以快速增长,并形成“低价销售—提高销售规模—获得更多返利和通道费—更低采购价格—更低价格销售”这一循环,一方面以低价吸引消费者,同时可要求供应商按照其销售规模的大小给予层层递加的返利和通道费用,甚至要求垄断制造商特殊型号的产品,达到控制生产、赚取更多利润的目的。
随着中国家电市场的逐渐饱和，国美苏宁的“吃供应商”盈利模式能否持久？供应商还会否如此继续忍受不对称的天平？国家相关部门拟定的供应商与零售商管理政策一出台，家电巨头们是否还能否在自己构建的盈利模式象牙塔里岿然不动？
二、 盈利模式构想――“双促进模式”
笔者曾在<<无限连锁>>中提到连锁企业的盈利模式有其一定的特殊性，从盈利来源的角度来看，首先是店面的收入，这是非常显性的，也是利润基础，这部分收入我们称之为“显性收入” 。
另外，连锁企业还有其他的利润点，比如卖设备原材料给加盟商、房地产运作收益等，这些也是连锁企业的收入来源，这些方面的收益就是隐性的，或者说并没有像店面营业收入那么明显，我们称之为“隐性收入”。
诚然，显性收入与隐性收入这两方面的盈利是相互促进的，我们把这种盈利模式就称为“双促进模式”。连锁企业发展初期收入的重点会是在显性收入这一块，但随着店面的不断复制，连锁平台与网络的不断扩张与延伸，连锁品牌的持续增值，收入的重点会转移到隐性收入这一块，连锁企业对于非连锁企业在店面方面的优势将会非常明显，王者风范自然彰显。
我们看到，在显性收入这一块，家电连锁商们正在绞尽脑汁地想尽各种方法，包括层出不穷的促销手法。但是随着整个家电市场的日趋饱和，家电销售的利润也日渐微薄。因此如何最大限度地提高利润是家电连锁要解决的问题。
（一 ）发展自有品牌，寻求新的利润增长点
“自有品牌”商品是指零售企业自设生产基地或者选择合适的生产企业进行加工生产，最终用自己的商标注册该产品，并利用自己的销售网络平台进行销售的商品。在商业竞争日益激烈、零售业利润增长有限的情形下，发展自有品牌成为商家降低成本、提高利润有效途径之一。
随着国内家电连锁的竞争日趋激烈，单纯的商品销售利差明显趋薄，集中采购的价格差利润一再受到压缩，有人这样形容：“把产品从供应商的仓库搬到自己的配送中心；从配送中心搬到门店仓库；从门店仓库再搬到货架。消费者决定买了，零售商还要提供免费运送，帮助消费者把这些东西搬回家。”因此，零售连锁企业不得不想尽办法寻找新的利润增长点。
自有品牌的开发，是连锁营销中的一个有效突破点和切入点。开发自有品牌，无须支付品牌使用费，商品从生产商手里可以直接到达销售企业的配送点，减少了商品供货代理的中间环节，大大降低了成本，同时还可以节省大量的广告宣传推广费用，依靠超市自身庞大的销售体系，能迅速形成销售规模。拥有自有品牌商品的超市，在竞争上避开了价格战，许多自有品牌的商品价格要比同类商品价格低10%—30%，而利润要高出10%—20%，形成了独有的特色。苏宁在2005年就曾与摩托罗拉合作生产一款贴上苏宁15周年纪念的C115型手机，在全国采购量达50000台，并以跌破千元的特价不限量销售。苏宁制造俨然成为苏宁模式的又一特色。
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