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突出重围－中国二线品牌饼干企业路在何方？
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题记：中国特殊的国情和特殊的市场环境，决定了中国企业必须走有中国特色的营销之路，中国企业的最大优势也就在于他比外国企业更了解中国的国情、市场、消费者。如果中国的企业硬要“东施效颦”，那无疑将会失去自己最大的优势，成为跨国企业和外资企业的牺牲品。那么处于以跨国公司为主而市场中心在一二级市场的一线品牌和国内以占地为王、以游击方式生存、市场中心在三四级市场的三、四级品牌的夹缝之中的二线品牌饼干企业该如何突出重围、走出自己有中国特色的营销之路呢？
那么什么是中国特殊的市场环境呢？
随着中国市场竞争强度和结构的升级，市场多元化和多层次特征的越来越明显；现代通路的快速发展和传统通路的顽强生命力并存；经济和消费能力的区域化特征越来越明显；农业人口依然庞大和市场分散的局面短时间内难以得到根本改变；地域的广阔和人口的众多决定了没有那个企业可以成为所有市场的第一品牌和征服所有的消费者；产品的档次难以以市场的分类（比如一、二、三、四级市场）来明确划分等。企业过去依靠一个产品包打全国市场的时代基本结束，过去一个成功的产品马上就能风靡大江南北并持久不衰的情况似乎也难以出现，靠一个成功的营销模式复制全国的时光也逐步成为历史,产品、战略的区域化特征将迫使企业不得不对自己的战略和组织结构进行全面审视和改造。
那么饼干行业现在是一种什么现状呢?
以美国卡夫、法国达能和康师傅等为代表的一线品牌主要市场集中在一二级市场。在国外和中国台湾，现代通路非常发达，在市场中处于绝对的主导地位，这些企业都是擅长运作现代通路的专家，而且中国发达的现代通路都几乎集中一二级市场。因此这些企业进入中国大陆的第一步就是凭着他们雄厚的资金实力、品牌力和娴熟的现代通路运作技巧，首先从中国的大城市引爆市场、然后再往下走，但是他们进入三四级市场的过程则相对较长。一则他们不熟悉中国的三四级市场，二则他们缺乏运作中国市场传统通路的经验和方法。
以国内一些规模较小的三四线品牌的企业，由于缺乏资金和规模，就只能靠占山为王或打一枪换一地方的游击策略以低价在三四级市场生存。这类企业往往占了中国饼干企业的大多数。但是由于缺乏资金、规模、技术研发力量，往往企业的死亡率很高，难以在短时期内形成气候。
以健丰、吉人、正航、美丹、达利等为代表的二线品牌的国内企业，已经具备了一定的资金实力、规模、技术研发力量，但是这些企业把经营的重心放在一二线市场而且遗憾的是这些企业却没有进入中国饼干行业的第一梯队，不过这些企业却将来有希望进入中国饼干行业的第一梯队甚至超过以跨国公司为主的企业成为中国的饼干行业的一号品牌。然而目前这些企业与一线品牌相比却差距甚远。主要表现在：1。销售额与一线品牌相距甚远；2。品牌的影响力远远不够；3。企业的赢利能力较差等。
那么二线品牌的企业该如何突出重围（向上走有一线品牌的打压，向下走有游击队的骚扰和袭击），迅速发展自己，探索出一条中国特色营销之路，真正让国产的品牌成为中国市场的一线品牌呢？
其实在探讨这个问题前，我们可以回顾一下中国的彩电行业和方便面行业，从这些行业的发展中，我们可以看出在这些行业国产品牌是如何突出重围、战胜国外品牌，从而最终进入中国市场的行业第一梯队。
就拿方便面行业来讲，九十年代底，以康师傅和统一为首的台资企业，占领了中国方便面市场的一二级市场和处于行业的首位，但是短短的几年时间，以华龙、白象为代表的国内企业却迅速成长起来，进入了方便面行业的第一梯队，并且打破了方便面行业的格局，从以前的行业排名第一康师傅第二统一变成了第一康师傅第二华龙第三白象第四统一的这样一个市场格局。
“农村包围城市，从而最终占领城市”要提升到企业的战略高度。对中国的市场而言，城市市场是点，而农村市场是面。在城市市场与跨国公司直接火拼，就会出现由于自己的资金、品牌力、现代通路运作的劣势出现，结果被人家一个点一个点的攻克，从而一败透底。相对的主要以农村市场为主的三四级市场却成了跨国公司望而生畏的汪洋大海，相对于一二级市场这些市场自然就成了国内二三线品牌的战略大后方和修养生息的理想场所。而且中国百分之八十的人口在农村，这是以靠规模取胜的快速消费品行业的企业最好的选择。
综合分析方便面行业白象和华龙快速发展历程，可以看出这两家企业的成功与他们避开与康师傅、统一的在一二级市场正面冲突，把经营和网络中心下沉到三四级市场，采取“以农村包围城市，最后再渗透占领城市市场”的战略调整有着直接的关系。相反那些与康师傅、统一直接在一二级市场血拼的企业却已经销声匿迹。
饼干产品是一种介于方便食品和休闲食品之间的一种产品,市场规模不断快速扩大,但是在三四级市场还没有形成第一品牌.另外随着国家对农村投入的加大和对农民农业税的免征、义务教育政策的实施、农民收入形式的多元化（例如：外出务工），在三四级市场消费者的品牌化意识提高和中高档产品消费比例的增长，中国的三四级市场已经成为企业用之不竭的金矿。
整合企业资源，形成拳头，先从打造自己的战略根据地市场入手,以战养战。
一线品牌在一二级市场的强势和一些数量巨大的三线品牌在三四级市场的袭击和骚扰，决定了二线品牌无法在所有的战线与这些企业同时开战。同时许多企业惨痛的经历也告诉我们，许多企业在发展过程中大起大落，就是因为快速扩张，导致战线拉的太长，企业的资源在市场上形成了伸开的五指，最后被其他企业分割包围，逐一切除，而企业此时又不能迅速给这些五指补充有力的资源或者顾了东顾不了西，结果等整个手没了手指只有手掌之时，企业已是元气大伤。
方便面行业的白象和华龙在对全国进行快速扩张时，首先就拥有和打造出了他们的战略根据地市场，比如华龙的河北省和山西省市场、白象的河南省和山东省市场。有了这些战略根据地市场的大后方后，企业的扩张才形成了进可攻、退可守的有力格局，同时这些市场对企业所形成的利润，也支撑了企业在扩张时所增加的成本消化，实现了以战养战，最大限度的降低了企业风险。
因此想真正把企业做大做强的企业，在企业决定扩张之时，一定要对自己的资源进行全面评估，在企业资源的投放上，不可全面开花，要明确那些区域是自己战略根据地市场，然后集中资源于这些市场，在企业在这些市场形成强势区域后，再逐步在其他区域建立强势区域。
对于配合企业的战略在全国不同地方布局生产基地的，企业可以围绕自己的生产基地来明确和建立战略根据地市场。
产品创新要考虑满足消费者的整箱购买需求。
一个行业的产品能够让消费者进行整箱购买以及购买的频次、数量，将决定产品能否在市场快速发展、市场规模迅速扩大。而目前在市场上各二线品牌企业的产品，能够真正适应消费者整箱购买的产品并不多。要么箱容太大（例如50包或更多），不利于消费者整箱购买和快速消化；要么能整箱购买的产品并不能普及大众化。比如：各厂家开发和销售的1500克、1000克、800克的产品，虽然箱子做的都非常漂亮和有档次，价位也适合消费者整箱购买，但是产品给人的感觉却是不够大气（尤其在三四级市场），因而难以普及。
因此企业可以考虑开发箱子是长条形或四方形，产品零售价位在10元、15元和20元左右的产品，以方便整箱购买和能普及。包括箱子内装有袋装和条装的产品等。
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