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你的幸福市场在哪里？
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沃尔码就是市场拓展的高手。它在激烈的商业竞争中攻城略地，打破了美国零售业不在人口少于5万的小城镇开折扣店的惯例，率先占领美国的小城镇，然后一城接着一城，一州接着一州，向周边地区系统扩张，垄断一个地区再向邻近地区进攻。逐渐渗透至全美，并南下墨西哥，北上加拿大，扩展至全世界。
在地点的选择上，沃尔码不光注重分店地址的选择，尤其重视配送中心地点的选择，配送中心的扩张领先于分店的扩张。首先确定扩张区域，然后在该区域内选择合适地点，建立配送中心，最后在该配送中心周围布下150个左右的分店。
其二，到最适宜的地方去发展。瞄准对手薄弱环节，发展自己。要知己知彼，在明知不如对方的情况下，要选择对手薄弱地带，避其锋锐，击其薄弱。中国大部分中小企业选择二三级市场，就是选择最适宜的地方去发展，避开跨国公司强势的大中城市。这样也能收到最好的收益。
其三，到对手的后方去开拓根据地。就象八路军主动开到日军侵占的华北地区后方发动根据地，象解放军深入国民党军队后方的大别山地区发动根据地，等等，都是在敌人后方开疆辟土。面对强大对手，明知不敌，也要拔剑，但要拔得让对手不知道，然后，在对手的心脏地带，一剑封喉。
二、产业布局，“先取势，后取利”
市场是前线，工厂和原料基地是后方，总部是心脏。
企业在工厂和原料基地上，也要有自己的根据地。这个根据地的选择标准要做到，一看市场如何；二看地理如何；三看政府如何；四看成本如何；五看民意如何。有了这五个考量标准，再来选择产业布局，就能保证不吃亏。
在产业布局方面，也要注意三个原则：
1、抢占制高点原则
娃哈哈并购杭州罐头厂以后，下沙基地是其扩张战略的第一次自我扩张。此后，娃哈哈走向大规模兼并之路。
1994年，娃哈哈成立四川涪陵有限公司。投资4000万元。但是，该地区当时交通条件差、气候条件差、原料价格高、质量不好、配套厂家管理落后，娃哈哈投资前，22名中层干部在表决时，公司内部21票反对，1票弃权。
只有宗庆后一人坚持要做涪陵公司。为什么？
如果以围棋谋势理论来理解宗庆后的涪陵布局，有以下优势：
首先，涪陵作为三峡库区移民建设的主要地区，聚集了全中国的眼光；其次，地方政府强烈的招商引资需求；再次，呼应国家开发大西部的战略；第四，相对低廉的合作条件；第五，就地生产，就地销售；第六，娃哈哈的投资，是国内企业对口支援三峡库区开发的最大投资。
宗庆后一招看似匪夷所思的棋，却高瞻远瞩，立意高远。涪陵布局所释放出的“势能”，早在其预料之中：政府和媒体强烈关注、企业效益迅速提高。
自此，娃哈哈西进北上的脚步一发而不可收拾，先后在全国19个省市建立了60多家生产基地，其中大部分地区或为革命老区、或为比较贫困的地区，显示出了强烈的“农村特色”，而且开一个成功一个。每一个分公司，都成了娃哈哈的一头现金奶牛。
2、规模扩大原则
首先，中国企业多以规模优势，走成本领先的道路。各种类型和规模的企业，都可以采用这种战略。企业凭借成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。以规模弥补成本，以规模成就成本优势。
当年，乐百氏被娃哈哈压着打的一个主要原因就是它的规模没有娃哈哈大，利润的空间就相对缩小，对手一降价，跟也不是不跟也不是。格兰仕就是运用规模挤垮了竞争对手。因为有了规模优势，这样的战斗在还没有开始之前，就已经有了输赢。
其次，要具备规模优势，除了产能扩大，市场扩张外，企业对原料基地的掌握，也至关重要。牛奶企业要成功，必须掌握奶源，得奶源者得天下；地板企业要成功，也必须掌握森林，得林业者得天下。大凡资源性生产企业，都必须掌控原料基地。
蒙牛一开始就把自己定位为：“乳制品专家”。所以，蒙牛一直在进行奶源的争夺。第一招，蒙牛沿内蒙古境内东西沿线，建立总部基地，同时还向西延伸到包头、巴颜淖尔等地区，向东延伸到通辽、乌兰浩特等地区。保证了蒙牛牛奶“来自大草原”的品牌核心卖点。
后来，蒙牛根据市场的发展，又沿黄河沿线，发展了河北、山西、北京、山东等奶源基地；最后，又沿长江沿线，建立基地，解决了“产地贴近销地”的问题。
3、主业优势原则
在制定规模战略的同时，企业还要注意两个问题。一个问题是，找到自己的优势到底在哪里？第二个问题是，如何把自己的优势发挥到更好？
在企业经营中应该做自己能做的事，尽量少做或不做不擅长的事，以免自怨自艾，自己打击自己。做能做的事就比较容易出成就，容易成功。打最好打的仗，赚最好赚的钱，是企业的准则。
在发展阶段，企业切忌贪多求全，认为自己什么都能做，那样反而“偷鸡不成反蚀把米”，只能找准主业，不断提升自己在主业上的竞争力，并根据主业进行有效延伸，部分多元化，也是做大的方法之一。
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