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华为另类的资本运作模式
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“资本”正在逐渐取代“技术”，成为华为的“新宠”。
——看完这篇文章，你会发现，这句结论是错误的。华为正是靠技术，探索出了一套另类的资本运作模式
“孵化一条产品线，独立或合资，卖掉或上市”已成为华为另类的资本模式。而“分文不花”的合资模式，为华为战略性侵入新市场时，分担了巨大的风险。
尽管华为最新宣布成立的合资公司“华赛”要到2007年底才能完成组建，但有关合资公司运营的相关信息还是陆续从华为非官方渠道泄出。 6月26日，熟知华为的内幕人士向记者透露，华为公司资深副总裁邓飚实际操盘合资公司的可能性最高，邓飚曾主管华为的网络产品线，且担任过华为广州分公司总经理。6月21日，华为存储与安全产品线工程部部长郑志彬称，华为正在大规模地招聘黑客，为“华赛”日后的运营做准备。“华为已经倍尝资本的甜头，合资正在成为华为战略性侵入和分担风险的重要手段。”Frost& Sullivan(中国)公司总裁王煜全表示。仅在今年5月份，华为就两次宣布组建合资公司。除了5月21日宣布与赛门铁克成立合资公司外，5月15日，华为与业界领先的海底光缆工程系统公司Global Marine Systems Limited(“全球海事系统有限公司”)签署了建立合资公司的意向书，切入海底光缆市场。
同2003年11月份与华为3Com成立时的大张旗鼓不一样的是，华为最近的两次合资异常低调。熟知华为的内幕人士告诉记者，企业战略发展部已成为华为最重要的部门之一，华为正在孵化一些产品线，并和各跨国巨头接触频繁，他判断，未来几年在华为的核心业务外的领域，合资公司将会源源不断地涌现。
“空手套白狼”在很多合资案里，华为“分文未掏”，仅注入相关业务和员工，就换取了控股权。
……
至于现已被3COM全资拥有，并更名为华三通信的合资公司华为3Com，给华为带来的投资收益，更是可以与任何一个哈佛经典案例媲美。因和思科的诉讼而黯然退出美国市场的华为借助华为3Com，不仅解决了重返欧美主流市场的大难题，还在国内大打价格战，挤跨并收购了港湾网络，直接消除了心腹大患。2006年11月，3COM宣布开出8.82亿美元(时值68亿人民币)的天价收购华为在华为3Com里的49%的股份。而此时的华为3Com仅仅成立3周年。
华为的一位前高管曾给这起买卖中华为所付出的成本算过一笔帐。“当时，华为没有掏一分钱现金，投入的是低端路由器、以太网交换机以及相关的技术和销售，还有不到1000人的团队。”这位华为的前高管表示，“也就是说华为团队，利用当时3COM先期投入的1.6亿美元，在完成华为3Com摆脱危机的历史使命的同时，在3年的时间里，为华为挣了68亿人民币。”同样地，华为在合资公司运营和卖掉合资公司股份期间，也从未放弃过企业网市场。据记者了解，华为的数据通信核心研发力量一直存在母体内，在华为内部，电信运营商是营收的大头，但华为有一个专网部门，专门针对石化、铁路等大型的行业企业，在2006年的年营业收入就已经达到十几个亿。此外，华为还通过分销的形式，让集成商去帮华为打单。
华为的诱惑
合资的母公司之间貌合神离，彼此在利益上不一致。但逐渐没落的生存状态以及巨大的财务压力，又使得它们产生“傍华为技术，让自己老树开新花”的需求。华为的技术、商业操作能力，能为这些跨国公司迅速地做大业务量。
“华为在合资过程中过于注重母公司的利益，这意味着合资公司一般来说都会短命。”Frost& Sullivan(中国)公司总裁王煜全如此判断，“如果业务做得不好，华为可以断尾求生；如果业务做得好，华为则会自己全力扑向该市场，而合资公司则溢价出售。”既然华为如此“霸道”，为何会能赢得跨国巨头们的青睐与厚爱呢？华为的诱惑力到底在哪里？“华为的技术、商业操作能力，能为这些跨国公司迅速地做大业务量，而使得这些公司的财务报表能满足股东们的需求。” 华为另类的资本运作模式 |
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