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企业组织变革中的人力资源管理
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面临市场的竞争及快速变迁的科技，一些企业尤其是一些历史悠久的企业，在成长阶段往往重视业绩而忽略了管理，为了管理而忘了客户，造成以下组织问题：
1、 采取无效的管理策略，以致无法达成组织目标；
2、 组织规范与员工行为形态不一致；
3、 组织结构不适，员工任务办公室不清；
4、 部门间协调不良，缺乏团队合作；
5、 沟通不佳，信息未能不效传播；
6、 流程冗长，造成客户抱怨连连。
为了使企业内部绩效改善和保持竞争优势，很多企业开始实施组织变革，有些公司成功了，但是大部分公司失败了。从哈佛大学对六家大型公司所作的调查研究显示，只有一家改造成功，有三家作了一些改变，有一家甚至绩效下降。另外一项调查，166家欧美公司实施变革，只有三分之一获得了成功。因此，组织变革对于企业界而言是必需的、困难的、可能的。关系到企业要组织变革的成功与否，作为人力资源管理者在此过程中必将承担着重要角色，对此，本文将从以下几方面进行阐述。
一、 人力资源管理必须与公司战略保持一致
我们知道任何一个企业的活动又都是通过人来具体完成的，因而如何使企业人力资源的活动符合企业的需要，与企业战略保持一致，就成为人力资源管理的最基本要求。詹姆斯.W.沃克将企业的基本人力资源问题表述为：组织如何能保证拥有适当类型和数量的人员，并将他们适当地组织起来，对他们实施有效的管理，满足顾客的需求。企业中所有的人力资源活动都应当共同构成一个系统并与企业战略保持一致。
资料来源：［美］戴维•;沃尔里奇：《人力资源教程》。北京 新华出版社2000
为此，企业管理人员需要确定企业面临哪些人力资源问题，这就需要对企业所处环境的变化及企业处身的优、劣势的变化做出估计，并对这些变化所带来的机遇与威胁做出评价。在此基础上，管理人员能够制定出与企业战略相符合的人力资源战略，并进一步确定人力资源管理活动的具体措施。人力资源战略提供了一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的企业行动思路，即在变化的环境中紧紧抓住对人的管理。通过确定人力资源问题和人力资源战略，人力资源管理就与企业战略紧密联系在一起，问题与战略越明确，这种联系就越密切。
导致高绩效的战略人力资源实践的匹配模型
人力资源战略为企业的管理人员提供了围绕企业战略制定人力资源管理方案的依据。它有助于确定、调动、指引所有的人力资源活动都围绕对企业影响最直接的问题展开，它是一种粘合剂，能将所有的人力资源活动联系在一起并使管理人员了解他们的意义，做到心中有数。
二、 人力资源管理者必须成为组织变革的有效推动者
人力资源作为一种能动性的，起主导作用的特殊经济资源要素，是企业各项工作的主体，当然也是企业组织变革的主体。组织变革作为企业战略层面的重大举措，人力资源管理者更应义不容辞地参与进来，并成为组织变革的有效推动者。
2003年初，某通信公司作为国际品牌手机的国内最大的代理商之一，因其供应商迫于市场竞争压力，营销策略全面变革（将经营权放到大区），提出了由销售导向型向市场导向型转变的营销模式变革，这是一场深刻的组织革命。该公司人力资源管理部门根据公司战略调整率先提出了组织改造的方案，将公司由销售型向市场导向型转变的战略思路体现在组织改造上，对公司适应新的市场形势起到了积极的作用。通过此次组织改造，该公司最终实现了：更加贴近市场、业务操作平台下移、总部压力分解、使更多员工参与组织工作、使大区成为销售动力源泉。
（具体改造请参见下表）
近年来，由于新的管理理念与方法大量出炉，使得我们在变革管理工运用上更得心应手，其中主要的理念与方法如：企业流程再造(BPR)、企业资源规划(ERP)、全面品质管理(TQM)、外购策略(outsourcing)等等，组织变革中如何提供工具、资源激励员工迎接变革是另一挑战。在组织变革中人们需要知道的是信息、行为准则与新的人际关系，人们不是抗拒变革，而在除旧布新的转换中因能力不同而有个别适应上的问题。在转换的过程中，人力资源管理者如何成为有效的变革推动者？人力资源管理者首要的职责就是要为企业的未来塑造远景，将为何需要变革、变革的成本效益等与同仁们进行沟通。此外，积极参与、说服是必要的行动，要能了解与检视整个变革管理的规划与执行。如果我们针对影响组织绩效的社会行为因素进行全面性改造，就不难发现导入变革的三个步骤是：
1、 现状评估，对变革的迫切性有充分了解；
2、 计划与实施变革，取得员工的支持与认同；
3、 员工的参与及远景的共享
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