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商场进攻战作战原则
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(美)全球顶尖级营销战略家、特劳特伙伴公司总裁/杰克·特劳特(中国财政经济出版社供《IT时代周刊》专稿)
进攻战适用于处于市场第2位或第3位的企业，这家企业应具备足够的实力向领导者——第1位企业发动持续进攻。
没人能说出“足够实力”到底是多少。商战就像军事战斗一样，是一门艺术，而不是科学，管理者必须运用头脑的判断力。如果你的企业足够强大，就应该发动进攻战。以下3条原则可作指导。
领导者位置的强势是重要考量因素
考虑的重点应该是领导者地位中的强势，这非常困难。
第2位或第3位的企业把注意力集中在领导者身上，要比领导者把注意力集中在自己身上艰难得多。大多数企业就像是小孩子，它们想“靠自己”，遇到问题时的本能反应是对自己内部进行研究。企业喜欢考量自身的力量和弱点，研究自己的产品质量、销售队伍、产品定价和渠道。这往往会陷入追求内部运营效益的圈套，而忽略了真正的战略。
战略属外部竞争导向，处于第2位或第3位的企业应该做的，是把注意力集中在领导者身上，去研究领导者的强势和弱点，领导者的产品、销售队伍、定价和渠道。但这不是以之为标杆作为仿效，从而改善自己的运营达到领导者的水准，而是要确认敌情和寻找机会。打进攻战的企业必需明白，自己的生意源自对手，所以要找到一击奏效的战略。
不管第2位的企业在某一类产品或某个特性上的实力多么强大，假如领导者在这方面也相当强大，自己就绝没有胜算。领导者在顾客心智中占据了有利的位置，要想打赢心智之战，进攻者必须挪开领导者的位置，再取而代之。仅仅你能胜是不够的，你得让其他人败，特别是对付领导者。
几年前，仙利公司推出了“极品”，它是市场上最贵的12年陈苏格兰威士忌。仙利对极品寄予了很高的期望，极品(Ne Plus Ultra)是拉丁语，意思是“没有更好”。销售总裁说：“如果人们能品尝一下，就没问题了，它的味道实在是爽口！”问题不在于品尝，而在于市场领导者芝华士的产品就是以口感好著称。极品在烈酒商店中的销售情况极差，在饭店和酒吧中的销售量几乎为零。
二战中曾广泛张贴过一张海报，它形象说明了把注意力集中到敌人身上而非自己身上的必要性。那时，美国政府最关心的是食物储备，于是政府印制了爱国海报，上面写着“食物将赢得战争”。美国士兵看着无法让他们引起食欲的应急军粮，说：“我们知道食物会赢得战争，可是我们怎样才能让敌人吃光应急军粮呢？”让敌人吃光应急军粮是进攻的主要目标。士气具有决定性的作用，重点应放在摧毁敌军的士气上。
然而，要让市场第2位的企业重视这一点很不容易。于是大多数的商业计划都要求“增加我们的市场份额”。在某一特定领域中，经常有六、七家老企业都在制订的商业计划中纳入增加市场份额的相似目标，更别提正入侵这一市场的新企业的计划了。难怪那些普遍的商业承诺很少兑现。
对于处在市场第2位的企业来说，更好的战略应该是盯住领导者，问问自己：“我怎么才能削减它的市场份额呢？”这里的意思并不是说要炸掉领导者的厂房，或者阻断它的运输干线。那是对商战物理层面的理解，别忘了，商战是心理战。人的心智才是战场，一切进攻行动都要瞄准心智。你的炮兵不是别的，就是文字、图像和声音，这些有利和有力的信息。
向领导者强势中的弱点出击
在领导者地位的强势之中找弱点，并攻击此弱点。注意，要在领导者“强势”中找弱点，而不是在它的弱点中找！
领导者有时会有一些弱点，但那仅仅是弱点而已，并不是他们强势中固有的部分，他们只是在某一点上忽略大意了。这种弱点并不重要，只要你一攻击，领导者就可以迅速弥补，这样反而促使领导者更为完善与强大。只有那些隐藏在领导者强势中的弱点，才是领导者与生俱来且无法避免的，因其要想避免就必须付出同时放弃其强势的代价。
泰诺的高价(100片2.85美元)并不是强生品牌的固有弱点。每100片325毫克的泰诺药片中只包含5美分的醋氨酚，强生公司可以很容易给泰诺降价，达特利的惨败足以证明这一点。在价格上攻击强生这样的市场领导者非常危险，因为它有足够的财力，产品价格不管降到多低都可以赢利。
但是还有另外一种弱点，这种弱点是强势所带来的。安飞士公司的主张是：“从安飞士租车吧，我们柜台前排的队更短。”赫兹公司对这一战略无法反击，因为它作为最大的租车公司确实有更多的顾客在排队，就难以给部分顾客提供快速服务。这是赫兹的固有缺点，也是多数领导者的缺点。
美国汽车公司作为通用、福特、克莱斯勒之后的小角色，近年来取得的唯一成功，就是它的“买方保护计划”，这对很多通用汽车经销商劣质的服务质量是一次有效攻击，可惜的是它没有实力将之转化为全面的进攻战。像赫兹一样，通用汽车成了它自己胜利后的牺牲品，经销商在前方销售的车越多，后方服务质量上产生的问题也越多。
进攻者不一定总要避免价格战。如果那是对方强势中的内在弱点，价格战就非常有效。这里有一个例子，就是广播广告局，它是推广电台广告好处的一个组织。
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