|
|
外企本土经理人升迁的捷径
|
|
|
阳春三月，上海金桥中国区总部二楼最里间的办公室内，可口可乐（中国）饮料有限公司财务会计中心（Shared Financial Services）经理姚文正忙着工作交接，月底即将飞赴大洋彼岸有着120年历史的美国亚特兰大可口可乐全球总部开始为期两年的海外任职的她，还没来得及打点自己的行装。
“对于中国员工，公司以前是提供了很多外派的机会，但这种为个人度身定制的轮岗计划还是第一次，”姚文不无自豪地说，“并非让我去就任一个现成的职位空缺，而是特别安排我到总部财务的几个细分部门去轮岗——税务部门六个月、预算及会计部门一年、装瓶厂投资部门六个月。”看得出，她对未来两年的外派有着不小的期待。
作为被总部“定向培养”的中国本土的财务经理，姚文可以算得上是可口可乐本土员工中成长最快的经理人之一：2001年以助理会计经理的头衔加入可口可乐的她，如今已经升任可口可乐大中华区财务会计中心经理，领导着32人的财务会计团队，直接向大中华区CFO关勋明汇报工作。职业发展的快车道如此通畅，姚文却并未因此沉醉于快速进阶的春风得意之中，她深知“在可口可乐这样的跨国公司内，要做到更高的层级，一定需要更加国际化的经验”，因此此番外派对于不曾有过炫目的海外经历的姚文来说意义非凡。
姚文的同事，负责战略规划与并购的可口可乐（中国）战略业务规划经理张欣，按计划不久也将被派到亚特兰大总部的公司资金管理部（corporate treasury）工作一段时间，这是可口可乐专门面向其海外（美国本土之外）员工定期招聘的职位。而远在英国苏格兰东北部的邓迪市，原阿特拉斯·科普柯（上海）（Atlas Copco （Shanghai） Trading Co., Ltd）工业技术部财务总监张忆冰已经在新岗位上履新了四个多月，作为这家总部位于瑞典的、世界领先的工业生产解决方案提供商在集团全球招聘的中选者，她未来的三年将代表集团在苏格兰出任被收购的Kolfor公司的财务总监。
其实，跨国公司为中国员工提供的类似的海外任职或培训正变得越来越多，根据从事国际员工异地调动的专业公司凯图管理咨询（Cartus Management Consulting Co., Ltd,）在2005年8月所做的《全球流动性的最新趋势：中国图景展望》调查，2002年至2005年间中国员工海外调派有所增长，并将在2008年之前继续保持增长的趋势（见图表：异地调派流动趋势）。今天，当越来越多的跨国公司将外派的机会授予中国员工以补充其全球领导团队时，本土职业精英们也似乎找到了突破“玻璃天花板”的捷径。
新一轮潮涌
根据凯图咨询针对总部分布于全球15个国家的109家跨国公司所做的调查，53％的受访公司表示它们增加了中国员工的外派机会。虽然仍是以一年以内的短期外派为主，但1－5年的长期外派已经达到37％。
外派并不是什么新鲜事。根据中欧国际工商学院人力资源和组织研究中心主任杨国安博士的观察，在外资大举进驻中国的上世纪90年代，外派就已然成为它们培训人才的手段。到今天，跨国公司外派中国员工已经走过了三个阶段，思路早已从简单的“培训”转向了更具深远意味的“培养”，外派更是为了帮助有潜质的中国员工走上职业发展的快车道。当然，这同时也意味着本土员工和跨国公司全球的其他员工一样，有能力竞争更高层次的领导职位。
早在上世纪90年代中期，很多跨国公司就开始派中国雇员到国外工作两到三年，以便让这些雇员深度了解和学习总部的公司文化和运作。但是，海外员工与本土员工薪酬的巨大落差使得很多外派的中国员工不愿意回国或回国后很快另谋高就。遭遇了尴尬的跨国公司于是被迫变长期外派为3－6个月的短期培训。
而如今，鉴于中国已经在其全球市场份额中占据很大的比重，跨国企业除了满足中国本地的人才需求，在组建全球管理团队时也在更多地吸收来自中国的人才，以更有效地管理中国的业务。“也就是说，培养人才不再单单是为了满足中国市场的发展需要，而是要考虑亚太区乃至全球的长期发展。”杨国安说。与此同时，全球和本地人才的薪酬差距也在逐步缩小，跨国公司之前的顾虑也消解了不少。
对此，曾在多家跨国公司人力资源部任职二十余载的现任谷歌（Google）大中华区人力资源总监邓涛表示同意，他认为，“这个趋势是肯定的，跨国公司在中国的高速发展导致了人才的稀缺，因此总部会派人过来或送人出去，这将会持续很长的时间。”
此外，激烈的人才竞争也使海外历练的机会成为跨国公司保有人才、培养员工忠诚度的重要手段。凯图咨询的调查显示，因为中国市场的快速发展，各跨国公司将保留关键人才的重点放在培养本地员工上，未来三年增长最快的员工流动类型将是中国员工的外派出境。
增强软实力
机会多了当然是好事，但是，本土职业经理人要想充分利用外派这一职业生涯中的重要契机，夯实内功之外，他们必须透视自己眼前的“玻璃天花板”，找出并跨越阻碍自己进一步发展的路障。
对于张欣来说，1996年从复旦大学经济管理系毕业后的他，即加入通用电气（GE）中国财务管理培训生项目（Financial Management Program, FMP），六年后又去加拿大攻读了西安大略大学的MBA课程，然后加盟可口可乐中国专门从事战略规划与并购——名校毕业、名企培训、又有海归MBA的光环，这份履历在外人看来已经近乎完美，他的职业生涯难道还可能遇到什么瓶颈么？
“我们中国的员工在技术上都已经很过硬了，但是软技能方面却有不同程度的欠缺，”张欣非常谦虚的评价自己，“可以很坦率的讲，我将获得的这个外派机会，也是我们的CFO帮我一起争取的，他认为以现有的商业知识和经验来看，我需要具备更加开阔的国际视野，同时也要增加软技能并同总部建立更多的人际网络。”
其实，这也正是许多正在跨国公司内寻求突破的本土职业经理人的共同感受。“相比技能方面的硬指标，总体来说中国的人才软技能不够，这一点在跨国公司中表现得更明显。”杨国安说。而邓涛则认为，“中国员工的软技能也不错，但是不同的软技能在不同的环境中使用的方法是不一样的，东方文化和西方文化的企业中软技能应该有所不同。”
归根结底，发展到一定阶段的中国经理人还需要对公司文化以及公司内部的管理与交流的范式有更深的理解。“在跨国企业中，作为一个处于上升期的本土管理人员，对于企业内部的文化、包括人与人之间关系的敏感度和洞察力很重要，”邓涛说，“如果没有敏感度和洞察力，可能会被别人认为是对公司系统的了解还存在差距，虽然有时只是很小的一点差距，却可能成为不同的人职业发展的分水岭。”
另外，中国员工能否有胆量说出自己的看法、与同事甚至上级之间进行一种非常好的职业化的博弈，也是他们职场成熟度的重要表现。“总部有时对中国的情况不一定很熟悉，碰到问题的时候就会发出质疑，这时本土的经理人就不太敢坚持，因为他们更习惯于接受上司的命令。”杨国安说。
而要能够让自己的意见更好地被采纳，是需要建立在双方互信的基础上，本土的职业经理人需要更多地了解海外的同事、并被他们所了解，外派正是搭建公司内部人际网络的好机会。“外派不仅可以让我更好地看到总部财务部门的运作情况，了解中国的工作对于公司全球的意义；还可以让我更明确地了解公司内部的系统运作，以便日后的工作中碰到问题的时候，可以找到最合适的人去解决，或者更及时地获得所需要的信息。”姚文说。
显然，与总部之间距离感的消除正是外派可能成为本土职业经理人快速上升通道的原因之一。“如果接触之后他们知道你这个人比较杰出，就会比较容易接受你的观点，而且有什么问题的时候可能就会想到你，这样你可能就有更多的机会。”杨国安说。“相对来讲，你去了总部，能够对总部的人的工作方法有更多的了解，看到国外的主管是怎样带领团队的。你可能会发现原来总部的人开会是像吵架一样激烈的争论，而且他们也没有想象中的那么伟大，这样你就有自信了。”他补充说。
跨文化感受
虽然公司内部全球人际网络的搭建给本土职业经理人的发展提供了潜在的机会，但是他们还有文化差异带来的沟壑要填补。
这一点，就连曾有过海外留学经历的张欣也深有体会，“之前与国外同学的接触让我或多或少地了解了西方的文化，不过毕竟没在国外真正地工作过，在一些问题的处理上肯定还是会有些差异，这也是我将被派到美国去的一个原因。”
而曾经在原安达信会计师事务所纽约分所轮调一年的姚文的理解则是，“外派会让我对公司的文化更加了解，因为在中国能了解的毕竟有限，很多东西在此已经本地化了。而在这样一个美国公司，能够到当地去了解整个公司的文化确实能更好地跟公司总部沟通。”
对于外派的本土员工来说，在不同的文化氛围中工作和生活过之后，他们处理问题时就可以站在不同的角度考虑得更全面，能够避免因为文化差异而造成工作的中误解，同时又能在执行中国市场策略时更好地理解和处理总部与本土的意见分歧。
不过凯图咨询的调查显示，适应不同文化的能力、跨文化的理解以及融入母公司所在国的文化，被认为是外派的中国员工面临的最大的三点挑战。也就是说，为了深刻体验公司全球文化而出境的本土经理人，首先就要克服自己对海外环境的水土不服和文化鸿沟。
在这个互为因果的法则中，已被调往苏格兰四个月的张忆冰体会最深。曾在阿特拉斯·科普柯（中国）公司任职四年、深谙公司核心文化（“我们的方式（The Way We Do Things）”）的张忆冰，去年底申请调往集团旗下位于苏格兰的Kolfor公司任财务总监，主要工作就是按照集团的统一标准来整合这家后收购的公司的财务与人事流程，将阿特拉斯全球的文化带过去，同时也将Kolfor的情况反馈给总部。
但对于这份自己努力争取来的海外经历，张忆冰感受到了不小的压力：“如果在中国，你的同事从国外派过来的话，他们会听你怎样说，因为你就对当地的情况更了解，承受的压力相对也较小。而到这边之后，没有人会听我怎样说，甚至于我的下属也会因为要帮我熟悉当地的情况却没有领到我同样的薪水而表现出轻谩的态度，我自己在很大程度上需要付出更多的努力。”
进阶中转站
经历了一番海外历练之后，获得了提升的本土经理人回国后在职场上会有更大的上升空间，也更能够满足跨国公司在高速成长的中国市场发展的要求。但是面临市场的快速发展和个人心态的改变，妥善的人才发展计划及公司制度安排无论对个人还是对公司都很重要。
站在公司管理者的角度，邓涛感慨地说，“派人出去不难，难的是一个连续性和计划性，为什么派出去、派出去回来是想让他干什么，都是应该事先想好的。如果没有计划性，培养了半天也不能人尽其用，对公司是一个损失；对于个人也一样，如果企业本身的组织不稳定、总在变动，派出去的人回来也没有人管，那如果正好有别的公司挖他，他肯定就走了。”
对于张忆冰来说，这正是外派的风险所在——“我跟公司签订了三年的外派合同，而三年之后怎样，双方互相都没有承诺，”张忆冰如是说，“如果三年后阿特拉斯在中国没有现成的职位，恰巧我那时又很想回到中国的话，那我可能就需要另外找别的公司，当然这对集团是一个损失。但如果我不一定要回中国，我可以继续申请集团 在其他国家的职位，如新西兰、瑞典、美国等。”而姚文则表示，公司已经为她制定了外派之后的发展计划，届时面临的将是更大的挑战。
邓涛对此补充道，“坦率地说，如果派出去的人才回来之后，你给他一个有意义的工作，他就没有必要跳槽。”而要留住人才，除了公司自身要有良好的发展前景，尤
其是在中国市场的长期发展战略，更要表现出对这些高
潜质人才的重视。“首先要有一个合适的职位安排；其次要对他们个人需求有更深一步的了解，比如他个人的职业发展、他进一步受教育的愿望、个人的家庭问题等。如果公司在一定程度上都考虑到了之后，他们是不会走的。”邓涛说。
术业专攻
1994年，毕业于上海交通大学工业外贸系的姚文，在进入前五大会计师事务所之一的安达信做审计时还是会计的门外汉，对自己的职业生涯也没有什么清晰的规划；直到2001年，做了七年审计的她跳槽到可口可乐中国，开始接触更多的财务领域。
初来乍到的姚文只是助理会计经理，她的工作需要经过多层的财务汇报体系才能到达中国区的CFO那里，因此她那时基本上只要做好编制报告、分析数据的工作就可以了。但是CFO 关勋明的器重，让她看到了自己的潜力和未来。这位喜欢与下属交流并在其中发掘高潜质人才的CFO，“有时候会跟我们一起在餐厅吃午饭，问我对工作中一些问题的看法，通过这些非正式的谈话他觉得可以让我做一些事情。”姚文说。
2001年12月，姚文被委任筹建可口可乐大中华区会计共享中心，原来北京、广州、香港和台湾各分公司的会计职能都集中到大中华区总部统一运作。后来其他五个财务团队也都被逐步整合集中，形成了今天的财务会计
中心。目前，该中心负责包括中国大陆、香港、台湾、蒙古在内的全部大中华区的相关财务业务，包括会计、税务和资金管理、预算、费用控制、工厂财务和财务应用系
统六项职能。
这不仅让姚文在财务会计方面的专长得到了发挥，还让她更加清楚财务部门对于公司发展的意义。“传统上大家都觉得财务部门是一个提供服务的部门，这其实只是基本职能，”姚文说，“在这个基础上我们一定要帮助公司增加价值，帮助公司考虑如何能用有限的资源创造最大的价值。”
与姚文不同，张欣的兴趣在于更有挑战性的战略规划和并购。职业生涯起步于通用电气中国财务管理培训生项目的他，在两年时间内从一个对财务和会计知之甚少的生涩大学毕业生，成长为对不同业务单元的财务特点都有所了解的财务经理人。
谈到对财务的理解，张欣认为：“不管是GE还是可口可乐，都强调财务部门是一个先行的部门，要有对各种财务职能的认知和战略的思考能力，要时刻关注外部市场的环境变化对公司的影响，而不仅仅是只了解财务报表、维持日常工作。”后来一段海外MBA的留学经历，给了他站在企业决策者的角度看问题的系统训练。2004年，留学归来的张欣加盟可口可乐中国财务部门任战略业务规划经理，主要负责公司在中国大陆的长远规划和并购业务。
据张欣介绍，可口可乐在中国采用特许经营的模式，在不同的区域与不同的装瓶厂或装瓶集团合作，由可口可乐提供浓缩液，各地的装瓶厂负责灌装生产和分销，广告和市场推广则由双方分工合作。
张欣需要站在系统规划的角度帮助制定公司未来十年在中国的发展计划，而且还要将装瓶厂的运营和财务状况考虑在内，包括投资计划的分段实施和定期考核，并根据实际效果不断调整目标。
他另外还要参与装瓶厂的并购与重组。2006年8月，可口可乐完成了对其合作伙伴嘉里集团旗下装瓶厂大部分股权的收购，张欣全程参与其中。因为从事饮料、酒店和物流等多元化经营的嘉里集团近两年一直在重新定位其业务重点，打算把资源集中用于饮料之外的业务拓展，可口可乐于是决定收购嘉里旗下的 11个装瓶厂。
张欣表示，由于并购交易牵涉甚广，他不仅需要综合运用商业和财务的知识，对法律、税务、会计也都要熟悉，而且还需要与其他部门广泛沟通。“财务分析和支持固然很重要，但还需要对整个业务体系的状况及其前景有清晰的认识。不仅要考量现在的得失，可能还要考虑将来进一步拓展或退出的可能性。”张欣说。
外企本土经理人升迁的捷径 |
|
|
| 外企本土经理人升迁的捷径 |
【打印本页
关闭】 |
|
