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浅谈中国企业海外投资的成败得失
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在当今世界经济全球化大势所趋以及国际竞争日趋激烈的时代，经历了20余年快速发展的中国已经成为世界第四大经济体，同时造就了一批蓬勃发展、极富竞争力、志向高远的中国企业。这些企业为了获得更大的发展，纷纷走出国门，投资海外，参与国际间更高层次的竞争。在这场走出国门的经济战中，一批中国企业取得了初步胜利，一批企业因失败而退缩了，还有更多的中国企业正在进行艰苦的海外征战，或绕道出海、或争取合作、或苦练内功、或积蓄力量，努力寻求更大的商机。分析中国企业跨国发展成功与失败的案例，或许能为中国企业海外投资提供些许成功的经验和失败的教训。
联想集团：
跨国并购IBM个人电脑业务
2004年12月8日，联想集团在北京宣布，该集团已与IBM签署协议，以17.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，收购的业务为IBM全球台式电脑和笔记本电脑研发及制造业务。IBM占有联想18.9%的股份成为第二大股东。对于年收入30亿美元左右的联想集团，并购IBM每年可带来约110亿美元收入的PC业务，可以称得上是“蛇吞象”的撼世之举。
并购之后，联想集团将占有全球PC市场8%的份额，成为戴尔(17%)、惠普(15%)之后的世界第三大PC厂商，并一举跨入全球500强行列。如今联想集团又成为2008年北京奥运会的全球合作伙伴，显示出了联想集团此次并购带来的深远影响。
联想集团并购IBM个人电脑业务，获益于四个方面：第一，5年内获得IBM品牌的使用权，并借此进入到IBM在全球的业务客户群中。第二，提高了规模，对上游的议价能力加大，控制供应链的能力增强。第三，通过改善IBM PC业务的费用和成本结构，可以实现盈利，改善联想在资本市场的投资回报率。第四，获得了IBM先进的研发、市场资源和流程设计。这样，联想集团不仅降低了企业的总体生产成本，提升了自身竞争力，而且有利于提高企业的整体研发水平，建立起一支长期的国际化运作团队，进一步开拓了企业的发展空间和竞争能力，巩固了联想集团在全球PC市场上的领先地位。
中远投资：
借上市东风，走扩张之路
海外上市无疑是中国企业“走出去”的另外一条重要途径。中远投资新加坡公司正是通过收购上市公司，成功打入国际市场。
1993年10月5日，中远集团宣布收购新加坡上市企业“孙集团公司”615万股股票，成为最大股东，并将其更名为“中远投资新加坡有限公司”，继续在新加坡挂牌上市。通过这家投资公司，中远开始建立起以新加坡为基地的海外投资中心，主营业务设定为航运及相关业务、其他贸易和房地产投资。
1993年底，中远投资追加实付资本到500万新元，并耗资910万美元购入“ROC?鄄SEA”货轮。此举是中远发展船队的第一步。1994年1月10日，合资成立“中远东方石油公司”，中远投资占股51%，主要从事油品贸易。2月1日，中远海事工程有限公司开业，该公司实投资本200万新元，中远投资占股60%。3月28日，中远贸易(新加坡)有限公司开业，中远投资占股80%。7月18日，中远东方石油公司在马来西亚投资2700万美元建造20万平米的油库，以便进行油品贸易，同时为挂靠新加坡的中远船舶提供燃油服务。12月31日，中远投资的全资子公司“哈林顿房地产公司”开业。至此，中远借着新加坡上市公司这块招牌，用一年的时间完成了东南亚及南亚地区的业务扩张。
从1993年买壳上市起，中远投资公司实力不断壮大，截至2002年12月31日，中远投资新加坡有限公司拥有8家子公司，其中4家为独资公司，4家为合营公司，从事航运、代理、修船、房地产、电脑网络、贸易、沥青贸易和运输等业务。其麾下航运公司经过10年的发展已经成为骨干企业，拥有14艘散货船，航行于世界各地，2002年利润达到329万美元。中远投资公司在当地的影响逐步扩大的同时，也赢得了很好的社会美誉度，其树立的良好公司形象更有利于其进一步的发展。
海尔集团：
建设海外工业园区
海尔从1998年开始重点实施国际化发展战略，目前在全球共有8个海外贸易公司，在美国、意大利、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、尼日利亚等国家和地区建立了12个生产工厂，还有10个工厂在建。
2001年，海尔集团继1999年在美国建立工业园之后，在巴基斯坦国拉合尔市建立了第二个海外工业园———巴基斯坦海尔工业园。此举标志着海尔在海外进一步“走出去”。经过5年的发展，巴基斯坦海尔工业园形成了大小家电、黑白家电的供应链平台及产业配套体系。其销售、售后服务网络遍布巴全国，覆盖了全巴90%以上的销售网络，同时在巴基斯坦全国建立了17个售后服务中心，86个售后服务网点，服务队伍300余人，基本上覆盖了海尔产品在巴基斯坦的全部销售区域。
2006年11月26日，国家主席胡锦涛和巴基斯坦总理阿齐兹共同为巴基斯坦海尔-鲁巴经济贸易合作区揭牌。该经济区由海尔集团与巴基斯坦集团合资建设，中巴股比为55:45，经济区规划面积为1.03平方公里，总投资约2.5亿美元，建设期5年。巴基斯坦海尔-鲁巴经济区是首个中国境外经济贸易合作区，它的建立引起了国内外经济界的广泛关注。这不仅响应了“十一五”我国提出的“走出去”发展战略，而且对树立我国制造业产业在海外市场的品牌形象，实现产品产地多元化，增强企业自主创新能力，促进国内生产能力和资本的对外输出，形成我国在海外首批名牌产业集群等，具有重要意义。
亏损案例：
TCL并购汤姆森
2004年7月29日，TCL和汤姆逊合资组建了TTE公司。这是中国企业第一次实行跨国并购，单从规模上论，以当时二者的年销量计算，合资公司估计将以年总销量1800万台成为全球规模最大的彩电企业。而TCL国际控股将占合资公司的67%股份。
英国《金融时报》评论说，这个合并协议将有助于TCL公司获得海外扩展所需的专业知识和国际公认的商标，而汤姆森公司则会因此获得较为便宜的制造基地。
但是在一片喝彩声中，并购后的严酷事实却是：TCL多媒体及其附属公司在欧洲的业绩表现欠佳。截至2006年9月30日，已累计亏损2亿多欧元，折合约20多亿港元。
当年TCL总裁李东生咨询享有“全球第一CEO”美誉的通用电气前董事长韦尔奇时，韦尔奇说了一句意味深长的话：“我们因为不能赢利而卖掉了这个企业”。这也被人用来作为证明TCL选择不明智的重要论据。有人士指出，“它们都是发达国家一些积重难返的企业，要么在管理上出了问题，要么在技术上出了问题，在管理上面临的是世界级难题，在技术上面临也是世界级难题，这两个方面对中国来说都是巨大的考验。也就是说，除了经营整合、管理整合、产品整合外，还有企业文化整合，这些都不是一蹴而就的，就是说有并购风险。”
企业进行成功并购，除了制定清楚的规划和战略，评估并购协同效应之外，还要设法充分估计风险，充分估计经营整合、管理整合、消除文化障碍，建立共同文化的较长过程和难度。TCL此次失败的并购案例，显然就在这方面考虑不足。因此，中国企业的海外并购战略应该调整为：“我想买什么就去买什么，而不是别人卖什么我们就买什么”，“是购买新苗子而不是去购买一棵病树”。这也许是中国企业下一阶段的追求。
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