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摩托罗拉管理经:理在前管在后
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不必整天去揣摩总裁的想法或批示，每个员工对自己的工作负责，对企业的利益负责，就会得到相应的回报——
我曾经在摩托罗拉公司工作过3年。记得第一次进摩托罗拉时，我几乎有两个星期没事干，于是，我找到我的美国老板，很直接地说，我觉得摩托罗拉很没有效率。
“为什么？”他不解地问我。
“因为我来了两星期了，却几乎没事做，摩托罗拉花这么多钱雇我来，就让我白白坐着？”
他反问我：“你从第一次面试到进公司，差不多花了3个月，你了解你的职位所要求的工作内容吗？”
“了解呀”，我回答。
“那你了解你要做哪些工作才能为公司做贡献吗？”
“知道呀。”
“那为什么你会两星期没事干呢？”
……
坦率地说，我对管理的理解就是从这里开始的。每年年底，摩托罗拉都会要求员工与经理一起，讨论第二年的业务规划与个人规划，讨论的结果叫“自我承诺”。这个结果并不纳入考核，但每个季度你的经理都会与你一起讨论这个“自我承诺”的完成情况，看看有哪些可以改进，然后把结果呈报人力资源部。
后来，我离开摩托罗拉到哥伦比亚商学院，专门研究那些世界级优秀公司的核心竞争力。我发现摩托罗拉这种管理方式在很多优秀公司那里都是共同的，这就是并不特别强调权力，而是强调以“自我的承诺”来实现共同目标。
这使我进一步思考一个基本的问题：什么是管理？从字面上理解，“管”是控制，是行为的规范；而“理”是“自然之律”。但对此“管理”所真正表达的意思，我觉得“管理”这个词有点搞反了，应当叫“理管”才好。“理”在前，“管”在后，没有一定的“理”，你如何“管”？就像治水一样，水往低处流是理，是自然之律，所以治水作为一种“管”，最好的办法是遵循水流之理，应该“疏”，而不是“堵”。
但中国人把“Manage”这个词译成“管理”却自有道理，这充分体现了中西文化对组织行为的不同处理方式。几千年来，中国是一种人治型的管理，“管”（权）在前，“理”在后，而近现代西方却是一种法制型的“理管”，“理”在前，“管”（权）在后。
这两种不同的方式，今天我们仍然可以看到。比如在国内的很多公司，如果我们需要其他部门员工的帮助，要么我们会用“熟人关系”，要么我们就会找到这个部门的老板，让他命令他的下属帮你。但在那些世界级的优秀公司，做法大多不是这样。通常的做法是，你自己去找那个部门的员工，如果他愿帮你，他就帮；如果不愿，那你找他的老板也没用。
为什么会这样？这些世界级优秀公司有一个基本的逻辑：在文化理念上，非常强调公司利益、客户利益的至高无上，强调要通过沟通与合作来实现这一目标。所以，你如果真想让人帮助你，那你就需要把事情的价值搞清楚再去。如果你的价值很清楚，而对方不帮，那你可以向对方的老板投诉，而不是去要求对方老板下命令。
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