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2005年10大“首席偏执官”(下)
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在刚刚和宏基分家的时候，明基对外面临激烈的外部竞争，而内部更是发生了剧烈的人事动荡。很多人不能适应李火昆耀所说的“要彻底摆脱对宏基的依赖心理，独立走出一条新路”而纷纷离职。在短短几个月之内，一半的主管离开了，人事动荡持续达一年之久。
宏基的很多高层主管，在当时都把李火昆耀视为特立独行的怪人。然而就是这样一个人把明基引向了新的旅途，并建立了一个全球知名的品牌。
1994年，明基进入无线通讯业，在苏州投资研发制造手机，这无疑是一次极大的冒险。因为当时没人相信台湾能够做出手机，且耗费巨大。李火昆耀却认定手机是未来3C融合的“焦点”，前景巨大，执意进入，“手机绝不是个简单的产品，它会带来生活方式的变化。”
1997年，在手机还未取得成功的时候，李火昆耀很快又踏上了更加惊险的旅程—投资平面显示器项目，这是明基最大的一次高科技投资案，三年时间便抛出了差不多30亿的人民币。一旦投资失误，很可能将公司拖垮。在宏基，李火昆耀从“特立独行的怪人”升格成为“狂妄之徒”。在LCD领域，经过前后六年的苦苦支撑，投入近500亿后，终于获得丰收。成长为全球第三大TFT-LCD业者。
短短几年中，明基的快速成长得益于“Acer”的品牌影响力，但随着明基的产品线日益扩展，Acer已经不足以涵盖明基的业务。于是，2001年11月，明基推出自由品牌“BenQ”，并以工业设计为先导，急速提升品牌价值。不过品牌之路并不好走，在“BenQ”刚诞生时，自有品牌业务和代工业务发生冲撞，李火昆耀毫不犹豫，继续加大对品牌的投入。
2005年6月8日，明基并购西门子手机业务。表面上看去，明基似乎占尽便宜。但如果不能在短时间内止住手机业务的亏损，有可能将整个明基拖垮。但李火昆耀却表示，“大家只看到了并购风险巨大。但我认为如果不并购，风险更大。”其言下之意，与其在安逸中“等死”，不如奋进“死中求活”。
刘天文：在奔跑中保持清醒
刘天文 软通动力公司董事长兼CEO
刘天文至今想起“非典”仍有些后怕，倒不是怕那场疾病，而是由此带来的看不到尽头的茫然。
当时软通动力的业务一度停滞，刘天文撂下“狠话”：绝不裁人。没有收入，管理团队就自己掏腰包支撑公司运转。“我不知道“非典”会延续多长时间，但是我觉得一定能挺过去。”正是这样一种近乎偏执的坚持让软通动力“挺”了过来，顺利度过“非典”难关后，公司开始蓬勃发展。
2005年12月2日，软通动力与联合创新宣布合并，组成新的软通动力信息技术有限公司，并在同一天获得AsiaVest和InfoTech的1440万美元风险投资。成为2005年软件外包行业中的重要话题。
AsiaVest北京代表处总经理谢忠高告诉记者，软通动力最让他兴奋的就是团队优秀、业务流程稳定，这在国内的中小企业中是很难能可贵的品质。而刘天文在接受本刊记者采访时也一再提及这一“独特优势”，刘天文甚至开玩笑说，“我每天起床时心情都不是很好，但一进入公司看到我们的团队立刻高兴起来。”
2001年，软通动力公司还是一个30多人的创业企业。仅4年时间，软通动力员工总数已达800多人，年均增速已达到了80%，但刘天文仍然在不懈地努力。他的目标是“成为国内最具影响力的软件外包和信息技术服务提供商之一”。
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