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我的接单过程全记录(2)
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PART FIVE----缠斗
12月20日，客户对出货期的回复过来了。改为年底6个柜，3月3号2个柜，3月10号3个柜。还来了个电话说，“我想这个时间表对你们来说应该没有问题”。我说我马上跟我老板去确认。老板一看说，那好吧，但是你尽快把印刷品等资料确认下来，还有，付款方式呢？我说也是跟上一单一样，用L/C。我老板说，那叫客户赶快把L/C开过来。我明白我的老总，他最关心的就是付款了，非常小心。每次跟他打电话都问我，客户L/C开出来了没有。因为客户跟我说过，只有当老外把L/C开给他们后，他们才会把L/C开过来给我们。而且最近快到圣诞节了，非常的忙。我只好对老总疲于应付。一边我又跟客户说，请快开信用证，如果在1月前还没有开出来，那么我们没有安排生产。客户表示理解，并向我保证会很好地合作。我理解客户，刚定下合同，开信用证没有这么快，但无论怎么样，老总那边先拖一下，只有我了解客户，对他来说跟不了解客户了，他的担心也是有道理的。客户这里我也狠催，没有办法。又因为我老总对这个单子一直没有很大的兴趣。钱不是T/T，时间又这么紧，他考虑的是万一客户不付钱呢？而且信用证，出了货才拿的到钱。况且最近生产也吃饱了，做不做对他来说总有种无所谓的感觉。这样的情况对我来说就比较不利了，夹在中间。所以老总那里我连哄带骗。
还给客户写了一封邮件，是关于另外两个产品的，这两个产品就是前一个定单中有外包装的产品。我特别提醒，这次如果还要外包装的话，请增加1毛美金。
12月24号，信用证没有消息，连印刷品都没有着落。1月23号工厂就放假。这急啊！这天客户第二个定单的PO发了过来。又发到了公司里，我让我原来的上司传一下到上次那个朋友的传真上。他只传了一张给我，也就是年内出货的那张，并且还有些附页。这些附页客户也有发邮件给我。我还以为客户一个PO一个PO的传。年内出货的就先传了过来，所以对另外两张PO也没有在意（直到12月28日，我才知道客户的PO是一次性3张都传过来的）。看了下这个PO，首先看到的还是那些需要外包装的产品的价格，仅仅增加了5分美金。跟上个定单一样的价格。另外俯页上是关于产品的具体规格，型号，细节。结果发现里面很多错误，跟我们的样品有很多出入。特别是对电源线的描述，一米五的写了一米八。我让同事（公司里的单证）把这些文件打印出来，给老总看，把几个问题一一列出。然后我把这些问题用邮件发给了客户，心里想着这些客户怎么都这么马虎。因为这些附件至关重要，不写正确，我们也没有办法签定合同。
体会：对于客户在外包装事项上，没有在意我提前写的一封邮件，直接在定单上标明与前一单相同的价格，可以做以下分析。产品一样，价格也一样，客户完全有理由按照同一个价格给出定单。虽然以前有说过，在以后的定单里会进行补贴。但是我知道这些是“空话”。我也没有跟客户去说，为什么这里还是只增加了5分美金而不是1毛。个人以为，在我们可以承受的前提下，不提出疑义。客户也不会觉得我斤斤计较。我想客户会有两种想法，一是理所当然，二是等待我的质疑电话，这个电话绝对是个尴尬的电话，不是这么好打的，或许客户知道我不会打这个电话？我考虑后决定，把这些所谓的补贴放到明年，我不会对客户再去提这些补贴，但是绝对会争取回这个补贴金额。况且我留有客户的信件作为后盾。
我老总那时候也已经焦躁不安了，我这时候的沟通是非常重要的。安抚他变成了我一大责任。在以后几天更是如此。业务员其实并不是只和老外打交道这么简单。
这时候，我的上司又杀出来了。给我了一个电话，说年内的单子就算了，明年的单子最好不要接了，如果人民币升值了，会大亏（电话里强调了这几点）。再把最近定单详细情况给他一个。我说那好的，定单详细，我总结后给你。关于明年的定单，我跟客户商量商量。我一边想，你怎么说这样的话，对一个工厂来说，不接定单可能吗？怎么控制你的风险才是最主要的。但是我觉得他的话也是有道理的。人民币升值确实成了很大的不确定因素。而且我在第一章里已经提到过，人民币汇率问题已经是我的一大败笔了。所以他这几句话，无疑给我带来了非常大的压力。他不同意接以后的定单？真是麻烦不断！当天，我查看了很多新闻，并询问了不少朋友。得出的结论是，明年人民币的汇率肯定会升，但怎么升，升多少谁也不知道。唯一比较可靠的消息是，央行的60亿美圆的掉期操作。可能预示着3%的升幅（仅个人言论，请谨慎参考）。计算了一下，30万美金如果少了3%，那可真是完蛋了！虽然我有考虑过原材料等的价格因素，但是如果真在4月前有3%的升幅的话，那问题就非常严重！况且现在我原来的上司又对我施加压力，如果去解决这个问题？我思考了一个下午，那天正好是24号，第二天早上25号客户休息。10点多，拨通了客户的手机。跟客户讲明了意思。但是客户说老外的信用证已经开过来了，她也忘了到底是那个单子的，因为你说要在1月底前开出L/C，所以就。。。我当时就有点不知道改怎么说了。我说这样啊，如果客户L/C开出来了，那就不改了。祝你节日愉快。挂上电话我才发现，我做了件傻事，信用证开出了可以改啊，撤消，改，大不了我方支付费用，总比人民币升值损失这么多好吧。说的倒轻松，那就不改了。负的起责任吗？（我还记得当时在FOB发了个贴，说的也是这件事，结果下面有个朋友有人算还不如天算，想想也对，呵呵）
客户25号，26号，27号休息。老总又来电话催我，这些印刷品怎么样了，时间来不及了啊。我一边推说客户休息，一边说等休息完后一定叫客户赶出来。因为又要元旦，所以我非常清楚时间的紧迫性。这时候其实我老总已经非常非常不耐烦了。
体会：跟客户打电话前，最好想好自己要说什么，写下来，准备好了再跟客户去说。有些事情需要考虑的也别硬撑，说什么一定做的好的，肯定完的成的，讲话要留有余地。而且遇到情况不要慌张，一定要沉的住气，天塌下来也要顶住！还以为自己都是比较冷静的人，怎么这么不堪一击。其实我给客户打电话的时候就已经显示出自己的慌乱了，竟然傻傻地跟客户说，那就算了，不要更改信用证了。这么信誓旦旦，到头来还不是自己买单？接着往下看吧，我立刻买单了。
跟客户打过电话后我就马上想起来，我们的定单有两个，而且第二个定单交货期分开的时间比较长，那刚才客户说L/C开过来了，到底是哪个L/C？好象客户说的是第二个定单的L/C，那么整个定单是开了同一个L/C吗（看看吧，乱的连客户的话都没有听明白就应承了客户）？也就是年内的货出了后还拿不到钱，要等到3月10号的货出完才能拿钱？不行。这怎么行。于是马上跟客户写了信，询问L/C的具体情况。28号，客户上班了。回了一句话给我，老外已经开出的L/C是第二个定单的，并且全部金额都开到了一起。我完全懵了！怎么办！怎么办！要是真这样，还不完蛋啊！从银行里拿到美金晚一天，风险就大一点！事情的紧急和恐惧让我的思维转的更快，我马上回信！THANK YOU FOR YOUR SOON REPLY。然后第一句话就是This time, I can say that I totally made a mistake about all the things I did for the payment. I didn't considerated about the exchange rate which may destroy the business to some extent。这次，我可以说我对于付款方式，完全做了一个错误，这个错误从某种程度上来说会破坏这笔生意。这话可以摸棱两可地理解。生意，指什么？升值意味着我厂亏了美金，对客户来说，完全可以忽略。但是，生意从另个角度上来讲是合作，升值有可能破坏我们的合作。就看客户如何理解这话。然后，我从自己的定价方式开始分析，让客户明白我给的价格的来源（我的意思是说我给出的价格非常优惠，但是对自己的利益考虑的很少），到上一次升值对我们公司的影响，再到我本身面对的压力，我的经理甚至要CANCEL这个定单（其实我不应该说这一点的，会破坏公司的形象）。然后我提出对两个定单改变支付方式的建议。我的要求很过分，因为到了那个节骨眼上，我只有豁出去了：年前L/C，年后的前T/T100%。30万美金的定单只有8万美金L/C，其他22万前T/T100%。真的是豁出去了。最后我恳请客户综合考虑我们的处境，并HELP US GETING THROUGH THIS TOUGH TIME。因为客户也常用HELP，HELP。所以我也给她个HELP了。
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