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微利时代下的战略成本管理和电子商务
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中国进入微利时代
去年，西班牙温州鞋城的一把大火让很多中国的管理者触目惊心，彻底点燃了他们对中国企业实行简单低成本战略的反思。又赶上了我国对WTO承诺三年保护档期的结束，中国市场对外开放程度加大，在经济全球化的趋势下，已成为了国际市场，过去依靠简单低成本战略的中国制造产品不再受到国际市场的普遍欢迎。
仍以温州鞋商为例，作为中国制造的典型代表，曾经，他们走遍天下都不怕的辉煌确实让“中国制造”名噪一时，如今的“中国制造”却成了低成本和价格战的另一种叫法，着实让我们这些炎黄子孙脸面无光。实施简单低成本战略依靠的主要手段就是价格战，而价格战不是一个双赢或多赢的商业模式，或者说是一个双输的结局，对大家都没有利。其主要原因是我国企业大多数都是在供应链的低端竞争，没有给企业带来更大的附加值。
再拿中国的建筑市场为例，WTO后“建筑及相关工程服务”也已成为国际市场，那么我们现在还能靠什么在家门口保持生存和发展？
对于施工企业来说，随着我国的改革开放，发展的速度是非常快的，过去我们依靠廉价的劳动力和自然资源，地方政府保护和政策的扶持，更长的工作时间，银行信贷的资金保证获得了领先的成本优势。也就是说靠成本管理，在施工企业的竞争中占据了一定的优势。
传统的成本管理经常把眼光局限在单纯降低各单位成本上，强调的是对成本的预算和执行监控。但是目前，中国的建筑及相关工程服务行业逐步对外开放以后，政府的保护受到限制，廉价劳动力也可以成为外国企业的“雇佣军”，银行银根紧缩，土地、能源、钢材的价格上涨导致自然资源不再具有优势，更长的工作时间也将收到劳动保护法的限制。传统的成本优势正在消失。
因此，中国各个行业都已经进入了微利时代。
成本管理与战略成本管理的区别
仍拿建筑施工企业来说。成本管理是项目管理中的四大要素之一，传统的成本管理却经常把眼光局限在单纯降低成本上，强调的是对成本的预算和执行监控。在经济全球化和电子商务冲击下的微利时代，要继续保持建筑施工企业在市场竞争中的优势，我们认为应该从企业战略的高度来保证来强化我们的成本领先的核心竞争优势，因此必须采用战略成本管理。
战略成本管理包括两个层面的内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。前者是企业战略中的成本侧面，后者是在前者的基础上为了提高成本管理的有效性而对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。简单的说战略成本就是用成本管理的眼光来指导企业的战略。
战略成本管理与传统成本管理之间的差异很明显。
首先，战略成本管理是跨越生产领域的成本管理模式。传统的成本管理系统只限于对产品成本进行核算，其范围一般也限于工厂内部，比如在建筑施工企业往往对员工成本有要求，在制度中就有明确规定，造成知识和人才匮乏。实际上，这反而造成企业运营成本加大，我们许多项目延期的主要原因之一就是设计不到位，一般认为工程设计决定了一个项目60%—70%的成本。此外，其他潜在成本项目如供应商成本或顾客成本则被当作一般间接费用，按照一定的标准归集后平均分摊计入产品成本，或者作为间接费用直接从损益表中扣除。这种由供应商发生的成本在项目实际发生中浪费现象还比较严重，数据显示：我国在工程造价和材料预算中至少10%的损耗已经成为惯例，和国外发达国家93%—97%的利用率相差还是比较大的。由于这种传统的处理方法忽略了费用发生的动因，导致对非制造费用的管理缺乏效率，从而直接影响企业的战略地位。战略成本管理则建立在作业成本的基础上，对成本进行分配和管理，对供应商和顾客成本与产品制造成本一视同仁、克服了传统成本管理的缺陷。
其次，战略成本管理是一种跨越单一企业的成本管理方式。传统成本管理往往只局限于企业内部，从而减少了企业利用价值链降低成本、获得协调优势的机会。例如……战略成本管理就是要求企业在成本管理过程中充分发挥价值链的作用，起目的就是通过跨企业的管理找到一种比企业、供应商、顾客三者各自为政地降低成本更为有效的成本管理方式。建筑施工企业工程项目可能需要横跨多个市场，在短时间内切换于不同的工程领域。工程项目往往是在远离指挥中心的异地进行生产活动。
第三，战略成本管理同时注重对企业内部市场进行管理，在生产单位和服务部门之间建立有效的合作系统。在传统成本会计系统下，服务部门成本的分配缺乏准确性和透明度，战略成本管理要求按作业原则对服务部门成本进行分别，首先成本按成本进行归集，然后再按成本动因进行分配。
随着行业的发展成熟，规模壁垒、技术壁垒、资金壁垒、品牌壁垒将逐步显现，工业化、规模化生产的特点将促使行业加速整合，从而给行业内的优势企业带来极好的发展机遇。
战略成本是理念，电子商务是手段
机遇来了，我们能否把握？这是企业由小变大，由考虑生存到思索发展的关键。
先不考虑发展壮大的问题。IBM原董事长郭士纳的自传《谁说大象不能跳舞？》影响广泛，受其影响，我们往往喜欢把一家成千上万人的企业比喻成一头巨象。但实际上，大象转身并不容易，更何况跳舞？很多企业壮大之后就如同一个背负着巨大身躯负担的大象，要适时的改变自己，适应环境，做到能及时转身，该是件多么难的事情。记得曾有一位中国大型企业的老总在《对话》节目中感慨地说，我的企业20人的时候利润能达到20%，如今发展成了2000人的大企业利润仍然是20%，甚至有时还达不到20%。可见，企业大了之后更存在战略成本管理问题，此外还有如何实现管理的问题。
这样的现象在任何一个行业都可能发生，我们仍然以建筑工程公司来说。建筑行业所涉足的企事业单位比较多，有主管部门、工程总承包企业、工程设计单位、施工单位、业主方、监理单位、项目管理服务商等。所以一个企业不可能将所有的业务都自己来承担，因此必须建立以品牌企业为核心、以利益和信息共享的企业群体-经济资源联盟体，充分发挥各自的核心竞争力，优势互补、强强联合才能够在经济全球化的市场中占据自己有利的位置。但是，建筑施工行业的联盟体的管理是十分困难的，只有通过电子商务才能够实现联盟体的管理。其管理的重点必须“以项目管理为主线，以客户服务为宗旨”，重点实现协同设计、互动分包、成本集中监控、客户关系管理、国际化的人力资源管理、协同工作、网上互动。
同时，随着全球电子商务技术的发展，已经对人类的政治、经济、文化、和每个人的工作、生活和学习造成了非常深刻的影响。电子商务正在全球进行普及，并改变了全球的市场竞争格局，其主要表现为：挖掘新兴的市场和通路；快速响应市场需求能力；缩短产品的市场化周期；延长产品的生命周期；提高经营管理工作效率。根据瑞士信贷银行2003年的研究报告显示，全球的电子商务金额每年翻一番；预计到2003年，将达到1.24万亿美元，中国的年平均增长约为243%。发展电子商务已成为企业发展的新趋势，中国的工程项目型企业也不例外。
根据ENR的统计报告，目前我国公司进入ENR TOP—225有近40家，但主要靠价格竞争。从事国际工程承包业务的公司绝大部分为发达国家的国际承包企业，这些企业的突出特点：有一支项目管理技术高的，IT型的项目人才队伍。目前我国的项目管理和IT结合要比国际落后20年，从工程技术来看，特别是详细设计的技术和施工的技术，中国不比外国差，甚至超过国外，但是我们缺乏专利技术的开拓和垄断、管理技术和IT技术的结合。
发达国家的国际承包企业充分利用了网络的效益、反馈效益、风险快速决策管理效益、国际采购效益。中国工程企业还能够在国内项目招标中赢得竞争优势吗？中国工程企业可以在国际招标项目中脱颖而出吗？
从战略成本的角度看电子商务简化了施工企业的经营过程，可降低采购成本，减少库存，缩短项目交付周期，令各方利益相关者更满意。在工程建筑的联盟体上任何一处地方获得的信息可以迅速让整个联盟体共享，可以有效地进行建造并及时交付。供应链上任何一家供应商都可以看到与自己有关的“上家”和“下家”的情况，提高了资源、生产、库存和营运的全局可视性，便于完善地执行。电子商务增加了企业的竞争压力。竞争压力不仅来自客户，还来自竞争对手。行业中的竞争对手时时刻刻利用电子商务资源加强竞争实力来争取客户。
对于中国来说无论是国家还是企业，电子商务都是获得最短时间迅速崛起的最好机会。据一位为世界各国政府就“如何抓住电子商务机会”提供咨询的国际经济学家说,信息技术工业的经济增长潜力是“搭乘发展这列火车的最后一张票”。电子商务实现了让买方主导采购市场、卖方主导销售市场的能力，电子商务让中小企业与大象共舞的能力。
企业实施电子商务，实际上就是企业实现了信息化的过程。作为决策者往往认为信息化是企业重要的工作，但不是最紧迫的工作，信息化是企业的成本支出。其实不然，从战略成本的角度理解，信息化既是企业的资源力，也是企业的执行力。因此企业信息化不是纯粹的简单的成本，而是一项投资，最终影响企业的战略成本。国美电器、苏宁电器采用的是新中大的软件，没有使用软件之前全国三百个网点结帐要一个月的时间，使用软件之后是一天结帐，执行力大大提高，同时还有完美的数据统计结果。做了这项投资，软件、硬件加在一起不过几百万，但每年企业节约的成本就有六百万。因为三百个网点少了一个统计员，按年薪2万来算，这一年节约成本就是六百万了。半年的时间就把企业信息化的投资全部收回。这样的效果，就是实施电子商务之后可以轻松实现的。
新中大作为中国大型管理软件开发商和电子商务解决方案的提供商之一，针对企业“成就电子商务先锋”的战略需求，提出了我们的“成就电子商务先锋战略规划”。我们期望，通过贯彻战略成本管理理念和实施电子商务手段，中国的企业能够成为“成就电子商务先锋”。
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