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CEO要同时思考15件事
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“我是CXO”几年前，伴随着国内互联网的创业潮中一群“海归”的声名鹊起，CEO(首席执行官)一词悄然兴起。此后，CFO(首席财务官)、COO(首席运营官)、CMO(首席营销官)等一堆“洋头衔”成为企业界的时尚称谓。
曾有人笑谈“中关村的墙倒了，砸到10个人，3个是CEO。”其中固然有调笑的成分，但不可否认的是，在这些词语与管理职位细分的背后，也透露出国内企业向现代管理制度靠拢的努力。
新经济到来之后，一个叫做CEO”的新名词快速走红。那时，曾有人这样描述它指代的这一群体：30出头，40不到，身穿名牌西装或休闲服，有欧美留学背景，带着笔记本电脑在头等舱里穿梭世界……”
杨镭就是这样的一个CEO。他1989年留学美国，1995年回国创业，2003年出任掌上灵通公司的CEO。
20分钟为一个时间段
对于CEO的特征，杨镭还有自己的“新解”：除了睡觉之外，脑袋里同时要思考15件事；发现一件小事，也可以联想到公司业务；虽然出入于豪华酒店，却从来无暇享受度假的轻松；就餐于6星级的餐馆，出来后却不记得刚才吃了什么，因为只顾上谈工作；平时工作18个小时以上，看上去要比同龄人老上5~8岁……
说这番话时，已经是2005年1月31日凌晨1点钟，杨镭刚刚结束了和公司董事们的会面，并开始为后两天的董事会议作准备。
如今，杨镭已经习惯于以20分钟作为一个时间段，分配自己的时间。做个“空中飞人”自然是不可避免的，每隔两个月，他都要东奔西走，到世界各地去开各种各样的投资人会议，宣传自己打理的公司。
2004年12月连续几天，杨镭不停歇地从新加坡飞到香港，晚上再飞伦敦，凌晨五点钟在机场贵宾室稍作休息，换上正装去参加会议，下午五点半再飞纽约继续工作。这样下来，收获也不错，一位纽约的投资人在会后便决定投资1000多万美元购买公司股票。
来掌上灵通之前，杨镭曾在美国担任过CEO，因此对美国式的公司治理结构比较认同。在他看来，在中国做CEO就像家长一样，带有更多的人情味。而在国外，则比较职业，做完事情就可以下班了。
他始终坚持认为，CEO不可以进行家长式的管理，一定要防止事必躬亲，管得过多过细。他主张管理上实行“祖父原则”，即仅管到其下面两层的下属，同时也要求公司其他管理者也这样做。
然而在工作中，他仍然经常需要像家长一样，因为有太多的事情需要操心；以至于像前面提到的那样，总是忙碌到深夜。
下设CFO、COO、CTO
“CEO与总经理并没有什么本质差别。但是作为上市公司的CEO，我们同时还是股东权益代言人，必须要对公众、媒体和股东负责。”杨镭说。
他告诉记者，自己现在的主要职责是制订公司发展战略，确定运营架构、流程设置，以及招聘人员。
自2003年上任以来，杨镭领导的员工已经从六七十个人发展到现在的580人。人员的迅猛增长，为杨镭带来了非常大的挑战：公司架构和管理模式如何变化，才能使企业进入专业化、职业化的管理层面？
经过四处寻觅和不断调整，杨镭如今已经搭建好了公司的组织架构。他在CEO下面设CFO(首席财务官)、COO(首席运营管)和CTO(首席技术官)三个高管职位，此外还有销售、财务、业务、法律等高级副总裁。
不久前，在从深圳回上海的飞机上，杨镭遇到了一个朋友，向他提起自己正在寻找人力资源副总裁，对方推荐了一个人选，而且正是公司CTO叶忻很熟悉的人。
下飞机后，杨镭立即打电话给叶忻，叶忻说：“竞争对手已经给这个人发了聘书，他肯定不会来的。”但杨镭坚持要他约此人见面。第二天中午，杨与此人谈了一个半个小时，发现对方不浮夸、实干，而且头脑清醒，马上就确定了这一人选。
既是CEO，也是董事
在杨镭接受记者采访的前一天，也就是1月30日，掌上灵通的董事们刚从世界各地飞来上海，准备参加公司2005年的第一次董事会议。
这当中自然包括掌上灵通的两位创始人吴峻和DerekSulger。自2003年3月，杨镭应邀加盟掌上灵通之后，两位创始人已经不再介入公司的日常管理，完全放权给CEO一手打理。
上任后，杨镭便开始积极筹划上市事宜，因为在新经济领域，这往往被认为是公司的头等大事。2004年2月，掌上灵通如愿冲上了纳斯达克，而且上市工作只花费了4个月的时间。
上市的同时，公司7人董事会也随之成立。董事长由ElaineLaRoche担任，他是一家国际大公司的现任CEO，曾担任过摩根士丹利控股的中国国际投资公司CEO、摩根士丹利常务董事等职务。不过，他平时极少介入公司日常经营，仅起组织、协调、代表的作用，日常工作全部由杨镭来负责。
掌上灵通是“国内少有的完全按照美国上市公司的标准建立的公司之一”，这令杨镭感到自豪。作为公司CEO，他同时也是董事会成员之一。
了解现代公司治理发展历史的人都知道，这种做法在目前美国的公司非常普遍。在CEO发源地的美国，曾有高达75%的公司中CEO和董事长由一人兼任，但是随着各种CEO道德事件的发生，企业界越来越倾向于二者分开，以实施对CEO的制衡。
多和董事会沟通
作为现代企业制度的产物，CEO要在公司制度与治理结构的保证下，追求领导能力与管理能力合二为一。因此，有无现代公司治理制度的约束，也成了该职位与国内一般“总经理”的重要区别。
直接站在杨镭背后的就是董事会。在杨镭看来，“董事会不仅是公司的‘看门人’，他们还应该是CEO的顾问和帮手。”
在许多企业的董事会中，会设立许多专业委员会，比如审计委员会、薪酬委员会、提名委员会等等，以便分清董事职责，细化内部分工和权力制衡。
杨镭的薪酬便是由其中的薪酬委员会制订。作为职业经理人，杨镭还要经受考核，根据市场竞争的情况，制订其薪酬，包括短期即薪水，中期即奖金，长期即期权。
在遇到重大决策时，杨镭都会主动去向董事会成员请教。比如三四个月前，杨镭提出要收购北京四海天地数码科技有限公司的计划，表示要扩展无线应用协议(WAP)业务。董事会成员纷纷提问：“你将以何种方式收购，规模有多大？”并尝试着根据自己的经验给予他一些建议。
随着公司的迅速发展，需要增加销售管理的副总裁，便有董事建议：“我在EMBA课上讲课时，觉得这个人不错，你考虑一下？”而对于有些难以把握的候选人，杨镭还会让董事们进行面试，提供参考意见。
财务报表不能错
董事们对公司财务报表的审批，则成了公司名副其实的“把关者”，而财务报表正关系着CEO的“身家性命”。
按照惯例，本次董事会议将持续两天。第一天将由各专业委员会进行开会，进行财务总结，对普华永道审查完毕的账务进行审计。第二天的会议则由杨镭主持，主要是汇报掌上灵通业绩，讨论一些提案，以及提交今年的工作计划。
在掌上灵通的财务报表上，杨镭也要签上大名，这就是美国CEO体制的“个人担保”体系，这意味着杨镭要以CEO的职业道德、个人信誉为代价，对公司的财务数据全权负责。他的“身家性命”将系于此，一旦出了问题，有可能要把个人财产全搭进去，甚至可能有牢狱之灾。
专家点评
陈江 北大纵横管理咨询公司知识管理总监
上述案例中这位CEO非常繁忙，非常累，这也是创业时期中国企业家的典型特点。由于市场不确定因素企业高级人才不足，所以一个人要身兼多种角色。
不过，从案例中可以看到，许多是其他职位份内的工作也由他做了。比如挖掘人才，作为公司一分子，每一个人尤其是管理人员当然有义务为公司提供优秀人员的建议，但是责任是在人力资源总监身上，CEO承担的是间接责任。
CEO的关键任务是决策，当出现市场意外因素而影响董事会计划的正常执行时，或者其他意外因素出现而需要紧急决策时，进行决策拍板。
但CEO的这个决策还是在董事会的授权基础上。如果事项关系重大，还是应该提交董事会决策。
CEO所做的工作，属于另一个责任范畴。比如他可能是董事长，那就需要协调董事会议；他只是CEO，那就需要执行董事会决议，保证公司经营的日常开展。至于其他工作，则属于一种团队合作式的义务，这要与其岗位的关键职责分开来。
CEO职能简介
CEO，即首席执行官，是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产物，在某种程度上讲是将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。
一般来讲，CEO的主要职责有三方面：
第一，对公司所有重大事务和人事任免进行决策，决策后，权力就下放给具体主管，较少具体干预。第二，营造企业文化，除了制定公司的大政方针，还要营造一种促使员工愿意为公司服务的企业文化。第三，把公司的整体形象推销出去，推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者；要推销的可能是产品，也包括企业文化、领导班子等等。
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