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中外合资已趋灭亡？(下)
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合资企业失败原因探秘
易水寒/文
合资，这曾经承载了太多中国人梦想的商业形式，为什么会在20年后，逐渐被外资企业所摒弃？美国贯中咨询公司总裁邓玉珠女士认为，首先，合资企业应该是资本双方自愿结合，并且拥有共同的商业目的，为企业长久发展共同努力的双方，在平等互惠的条件下缔结而成。而且，通过双方股权结构，按照法律规定明确双方的责任、义务和职能。这样的合资企业，才能够长久发展，合资双方才能够获得最大的收益。
但是，当时中国的“合资”与当时国际社会自由经济下的“合资”有着不同的含义，是当时计划经济的产物，以至于《中国财富》记者在为本文采访海外相关专业人士的过程中，甚至需要重新为其解释中国计划经济体制下“合资”语境的含义。
在当时计划经济的束缚下，合资的意义是政府资本与国外资本的结合，合资中方主体是政府，国营企业和集体企业，而非私人资本在自愿出资共同获利的原则下的自由结合。在这样的背景下，中方资本与外方资本比例，虽然相关法律放松了限制，但是在事实层面，仍有一定的控制，特别是在大型工业项目中，中方为了力求能够在未来的经营中获得更多的话语权和决策权，以及保证国有资产增值，更小心谨慎。而且，由于合资是计划的产物，双方资产的评估，股份的多寡，自然不能完全按照市场规律的原则处理。中外双方资产被高估或者低估的情况都存在，为今后的合作失败埋下了伏笔。所谓强扭的瓜不甜，这句俗话证明了今天“离婚潮”的必然。
此外，当时的合资项目中方的主要目的是吸纳资金，引进技术，在卖方市场下管理的科学性和市场导向也没形成共识。而国外企业在与中方的合资过程中，主要看重的是中国巨大而低层次的市场，是过时技术的一个泄洪口，是利用已将淘汰的旧技术再掘最后一桶金的巨大机会，不同的出发点，必然导致双方合资的道路上充满荆棘。因此，双方对于市场前景的研究和管理方面的建设，以及技术更新等等一系列后来所面临的问题，都缺乏有效的规划。
研究中国第一家中外合资企业——中国迅达电梯有限公司的历史，你会惊奇地发现，早在1984年，也就是合资仅仅四年之后，外方瑞士Schindler公司就提出了增资扩股的计划。虽然中方在控股权问题上犹豫不决，但最终还是在合资十五年之后的1995年底，双方签署了延长合资期限到50年、外方增资6.5亿元的新合作协议，Schindler公司的股权比例最终由25%提高到65%。这并非仅仅是资本上的博弈，更代表两种观念之间的博弈。在市场经济思维下，掌握一家公司的绝对控制权，才能放心拿出“看家本领”，才能获得最丰厚的回报，这本身并不值得大惊小怪。事实证明，在中方控股或者双方股权各占50%的合资企业里，外方确实缺乏引进关键技术的主动性。而在官本位的计划经济体制下，中方控股，非市场化的机制很自然会占据上风，加之在观念和文化上与生俱来的差异，中外双方在应变能力、发展战略、经营理念、管理方式等方面，就很难达到和谐。以迅达为例，在外方控股前，合资双方在企业发展战略上的矛盾竟达到了“水火不相容”的地步：外方希望增强企业的服务意识，电梯维修保养由公司承担，中方却一直强调生产的重要性；外方希望将收不回的账计入“坏账”，中方却担心这样做会导致企业亏损……另外，以中方为主、平均年龄高达58岁的企业管理层，也明显不适应变化的市场。
克莱斯勒在北京吉普的遭遇也如出一辙。早在合资初期，外方就建议不分红，把税后利润拿来再投资，以扩大生产规模。可中方觉得当时市场供不应求，年产几万辆日子也蛮好过，没必要急着投资，不如把每年两三亿的利润拿出来实在。外方退后一步，要求单方增资。中方又觉得，股比结构发生变化后，即便仍然由中方控股，每年分红减少了，还是不合算。结果，90年代中期，吉普车市场发生了变化，车型老化、规模化低的北京吉普，很快走向亏损。
除了中方自有问题以外，一些跨国公司不重视与中方合资，利用过时技术到中国市场掘金等也是合资失败的主要问题。例如一家欧洲知名的燃气热水器公司，在与中方合资过程中，根本不顾中国实际情况，将60年代技术含量很低的燃气热水器产品引入中国，并通过大量的广告宣传制造销售热点，最终导致在北方大多数省份出现热水器在冬天被冻裂，整座楼层被水浸泡的恶性事故。
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