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中国建材行业第一CEO侃生意经（二）
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二、营运问题
记：您觉得建材超市与百货超市发展连锁有什么区别，目前建材超市发展连锁遇到的最大障碍是什么？
王：资金实力、物流体系要求高，消费者认知度低，商家没有形成连锁优势
建材超市跟百货超市比较，难度要大得多。
首先，资金要求相当高，必须要有雄厚的资金势力，资金链如果产生问题，将直接影响企业的运营。因为我们建材超市的现金流没有百货超市那么快，在一个迅速扩张的过程中，保证资金链的连续非常重要。
其次，商品销售者和消费者对商品的熟悉程度不够。超市等量贩店的商品都是一些柴、米、油、盐类的生活商品，大家都比较熟悉。但是你去建材超市，消费者都不知道商品为什么要这么定价，对商品的价值和使用价值及如何消费，消费者都不是很清楚。
再次，从产品的生产源头来说，目前传统的建材渠道是厂家跟一级代理商合作，一级代理商再跟分销商合作，然后分销商再跟传统的建材零售店合作，采用的是这么一个生产、配送、销售体系。这个体系对于建材超市这么一个全新的经营方式来说是落后的。
供应链的问题可以说是目前发展的最大障碍。
第四．税制的问题。一般的超市、量贩店的供货商都发展得比较健全，他们都是一般纳税人。但是我们建材超市的供货商，甚至有些生产商还是小额纳税人，他们开出的不是增值税发票，而我们是一般纳税人，因此，我们的进项税和销项税抵扣之后产生的一个插额就由我们承担，这就直接导致商品结构性价格的上升。
第五．从业者对结构构成和销售定量的预期分析，和百货超市不同。在中国由于地域的不同，消费习惯，消费能力不同，共性的东西很少，换一个城市一定要重新研究当地市场。
第六．目前还没有真正的连锁。因为店的数量不够，规模不大，连锁的规模优势在短期内就体现不出来。
假如全国开10个店，同一个品牌，10个店是跟分别不同供货商合作，对供应商来说没有规模采购，你就不能降低进货成本。我的估计在中国起码要有100个店，每个区域达到20-30家店，才可以体现出连锁的优势。如果达不到一定的规模，那么每一个单店都成为独立的成本中心和利润中心，基本没有连锁的意义。现在只有企业识别体系一致，IT系统的统一，收银的统一、人员委派的统一，只有这个层次上的连锁。而连锁真正的意义在于运用规模经济，规模采购来降低成本。像HOME DEPOT全美有1700个店。它的连锁优势就非常大了。
最后就是对中国整个家居文化的把握，需求的理解，对老百姓的消费文化，消费意识的把握，对建材超市的管理，都需要人才，而国内目前这方面认识程度很深，理解程度很透的人才太少了。
记：目前国内建材商品的销售，团购占了多少成分，如何看待团购的发展趋势，又如何开发更多的团购渠道？另外，现在建材超市都有零售、团购和自有的装潢公司，不知道家福特有没有自己的装潢公司，您觉得该如何处理好这三者之间的关系？
王：我不看好团购，装潢中心目标就是不赚钱
一般国内的建材超市团购占3-5%，意义不大。团购的本义是大宗批发，我个人的概念是，像一栋楼的业务。超过100万单子的才算团购，像装修公司来购买，但这个业务目前还很少。
我们的装潢中心是不赚钱的，保本运行。现在的其他的装修公司都是独立的，是盈利机构，而我们是服务机构，是超市零售服务的延伸。他们要赚钱，我们不赚钱，这就是巨大的差别。我们必须始终坚持这个原则。
记：家居和建材往往很多时候都是联系在一起的，包括很多专业店都是将家居和建材一起销售，您如何看待这两者之间的联系和互补，作为家福特，是否是单纯销售建材商品，在综合竞争力方面是否会弱一些？您觉得今后家居店和建材店会单独发展吗？比如家福特是专门经营建材，而金海马是侧重家居，形成两个不同的品牌。
王：其实家居和装饰装修之间没有严格的区别。家居主要是软装潢。但是在合肥这样的市场，销售情况肯定不会好，跟消费者的消费能力还有文化层次底蕴也都有关系。
金海马是香江下的另一企业，主要卖家具，跟家福特没有关系。我们主要是经营卫生洁具和墙地面材料。墙地面材料包括地板、瓷砖；，这两项占到近40%，因为中国人装修这两项是必须的。
记：大型仓储式建材超市在计算机信息管理系统上有什么特别要求？家福特是选择了怎样的信息系统？
王：很多大型建材超市都在使用SAP和JDA软件，我们也在跟他们谈， 但目前还没确定
记：家福特的经营特色跟策略是什么？
王：真真正正地为工薪阶层的消费者服务
1．购物环境质量高。家福特是仓储式建材超市，采用空间将仓库和卖场相结合的方式，这样就不用另外设置仓库，一方面利用了有限空间根据既定的销售目标和控制库存。另一方面用大的卖场空间，可以避免建材的气味，空气流动好。在北美这市场形式是主体，估计还会维持一段很长的时间。
2．家福特的经营策略就是：全中国的家福特都永远坚持为工薪阶层服务。这也是跟其他超市的一个巨大区别。
中国人的传统装修概念就是找熟人，再找装修公司，这过程中就存在坑害消费者的现象。原因主要是消费者自己没有概念。我们作为超市，我们把消费者当成朋友和亲戚来对待，帮消费者出主意，帮他们省钱，按他们的预算来做，谁坑了消费者我找谁。
3．我们的装潢中心是不赚钱的，是服务机构。我们必须坚持这个原则。我在北京宣传一个BIY的概念，“BUY IT YOUSELF”，你买，我做。
4．一站式装修购物。一站式是我们的追求，但真正是做不到的。我们的目标是达到60%的一站式服务。因为在中国建材市场，我们必须卖装修时必须用的东西，拿得准的商品。否则就可能造成积压。
记：家福特怎样进行成本控制？
王：我们的成本控制是国内最好的。
我们开一个店是外国人开店成本的1/3，我们所有能省的成本都要省。外资都是花别人的钱，不心疼。举个例子：购物车我们从德国进口，有的公司从英国进口，一个车就比我们贵一倍，没有诀窍，只是在为自己努力省钱。一样好的购物车，但是成本就比人家低一半。这是我们的激励机制和约束机制决定的。但像有的企业明知道从德国进口要便宜，可它还是偏偏从英国进口，这只有两种可能，一是是它的采购人员从中拿了一些UNDER TABLE的东西，缺少了一种机制的监督。二是对工作不负责任。
记：家福特的长期整体目标是什么？
王：05年7家店，07年争取香港上市
我们已经开出了两家店。
05年开5家店，创造中国建材超市企业发展历史的奇迹，没有任何一家企业在头2年里开店超过3个店的。我的理想状态是在2007年保持整体盈利，并在香港上市。
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