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中国建材行业第一CEO侃生意经（一）
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王月，中国建材行业第一CEO，早年硕士毕业之后放弃了继续深造的机会，应天津家世界家居老总杜厦的邀请下海经商。曾经成功担任了李宁皮具有限公司的总经理，后赴美国HOME DEPOT学习，回国开始筹备天津家居，后就职于东方家园和百安居，为中国建材行业培养了大批人才。经过近10年的磨练，王月从对建材的理解从基础的感性认识上升到了理性的高度，并于2003年创办了深圳家福特建材超市，他的愿望是将家福特打造成中国建材超市行业中最成功的民族企业之一。
联商网有幸就整个行业的发展趋势和行业内广泛关注的问题对王月先生进行了这次采访。
一、宏观问题
记者（以下简称记）：王总您好！您个人如何看待目前整个中国建材零售市场的市场容量和目前饱和度？
王月（以下简称王）：市场容量无限大
建材行业可以说拥有了一个无上限的市场。现在的中国人吃跟穿都没什么问题了，但是住的质量、标准水平还比较低，跟欧美发达国家比相差很多。不管是家的感觉、还是居住环境，不论是立体空间还是软环境都比较差。
我们先看美国，3亿人口，住的标准都很高，HOME DEPOT的年销售额已达600亿美元，相当于5000亿人民币，但是这5000亿只占美国市场的12%。再看中国，13亿人口，建材超市实际只开发了10%左右。这是横向比较。可以说，市场空间还远远谈不上饱和。
因此，中国建材行业的市场空间是无上限的，例如合肥，我个人的最保守估计，随着房地产的发展，一个人口超过150万的城市，只是家庭装修的材料一年至少有20亿人民币的市场。一个万米左右建材超市销售额达到8000万就可以保本，再卖就赚钱。假如一年销售2个亿，10个店才满足合肥这样的一个市场。假如传统市场占了70-80%，不考虑竞争淘汰，剩下的市场，再开2-3个店绝对没有问题。只要经营好都能赚钱。
记：您认为建材超市在中国的发展潜力和前景如何？传统的建材市场还有生存的空间吗？
王：一段时间内三分天下
从整个零售的角度来看，中国人均摊到的商业面积只相当于美国人的10%，美国有很多大的SHOPPING MALL、HYPER MARKET，还有各种已经发展很成熟的专业专卖店。而中国的零售品质参差不齐，既有大型的SHOPPING MALL、很高档的大的零售百货，又有很多街边摊。建材行业也是，从低档的小店到大的建材超市都有。从现代商业业态的角度看，目前国内较大的建材零售商不超过10家。
我认为，在中国，5年内三种建材零售形式：一是传统的建材市场，这种市场在中国很长一段时间内还会存在；二是大型的建材超市，这是未来发展的必然趋势；三是传统建材市场与现代建材商业之间的一个过渡形态，以上三种形态在一定时期内会发展成各占三分之一的市场。
中间形态的建材市场是原来的传统建材市场的一个升级，它相比传统摊位制的市场，硬件设施会有一定的提升，比如购物环境的改善，有空调、暖风等设施，采用统一布局，统一收银；对商品结构进行调整；增加广告和售后服务等等。
记：那您又如何看待在建材零售这一领域目前中国消费者的消费意识和消费习惯？怎样引导消费？
王：不要试图改变消费者，一天天往下走，一定赚大钱
对于建材类商品，消费者不会因为不习惯而不买，而是因为东西贵了，结构性价格高了，消费者才不买。
就百货的超市来说，最早的超市是为有钱人开的，商品价格很高，去那里推车自选购物是身份的象征。发展到现在，所有人都能进去消费了，因为超市商品的结构性价格降低了。建材超市来得比较晚，也是这样，还需要一段时间去发展。我们家福特就是为工薪阶层开的。在外资建材超市消费每平方米装修的材料费起码得500元人民币，但我们就是要把每平方米控制在200块。
我们不会刻意去改变消费者的消费意识，而是我们怎么样去适应中国的的消费者，锁定你关注的消费者中国的市场，提供他们消费得起的商品。
记：目前内资和外资建材超市整体盈利情况如何？家福特的盈利情况好吗？
王：国内企业普遍利润不高，我的原则是第一年不盈利的店我不开
天津家居，中国第一个建材超市，亏损了5年，第6年开始赢利。外资OBI、百安居，我估计应该在前年开始赢利。其它建材超市应该是亏损，不过它是迅速扩张的亏损导致在财务上的亏损。
西方建材超市的毛利是很高，美国和欧洲的纯利润一般在10个点左右，毛利高的可以达到30-40%，因为大规模采购已经把进货的成本压到很低了，巨大规模经济把所有成本压到很低，利润空间大是毫无疑问的。
国内不同，北京，深圳的建材超市毛利开始超过20%，合肥南昌上海都不会超过15%，纯利如果成本控制得好，可以达到5-6个点。
我们的家福特南昌店04年10月开始赢利，8-9个月的时间收回了成本。我们的合肥店第一年就可以赢利。我以前开的百安居深圳罗湖店第一年就赚到了2000万，现在这个店一年是三，四千万的利润，我开的东方家圆丽泽店，单店一万平方米，每年可以赚到二、三千万，而且还是在没有规模经济，真正连锁的情况下。我的目标的是第一年不赢利的店不开。
记：国内建材零售业的利润率相对于国外要低得多，您认为造成这一现象的主要原因是哪些？
王：大家不知道怎么吃螃蟹
首先是我们开始不知道怎么做建材超市，从HOME DEPOT照搬了一个回来，做了中国第一个建材超市，但只是形似而不是神似。
原因主要是美国跟中国的商品构成不同。在美国，木材、园艺、五金占HOME DEPOT超市销售的70%，五金是跟DIY有关，老美每个家都准备得很齐全，木材是整个美国西部广泛应用的，圣地亚哥到西亚图，那里全是木头房子。在国内，这三个部分销售额三个加起来不会超过20%。因为中美两国商品构成、消费习惯、消费文化、消费意识完全不同。当时我们的天津家居照搬了HOME DEPOT的模式，是一个尝试，虽然付出了很大的代价，但是贡献巨大，开了中国建材超市的先河，甚至对外商都很有帮助（笑）。
其次，知道了怎么做建材超市，但是做不好就不会盈利。主要是以下三个方面做不好：
1．选址问题。地理位置不好，没有人气，销售就上不去，没了销售就没有盈利。
2．成本控制不好。
3．企业管理的问题。管理层能力不足，管理跟不上会影响企业的良好运转。
再次，目前国内市场混乱不规范，假冒伪劣产品很多，市场标准化程度太低，方方面面都不到位，都很低级。假如你想用新的业态来满足消费者的需求，维护他权益，保障商品的质量，就必须降低你的利润率才能占据这个市场。
记：零售业已经全面开放，目前在建材超市业这一领域，好象是外资的天下，包括百安居、欧倍德，和最近新开业的乐华梅兰，以及即将进入中国的HOMEDEPOT,还有传闻许多国内建材超市企业都要卖给外资，您如何看待这个现状？您觉得外资在中国建材零售这一业态领域会占据主导地位吗？作为家福特，又将如何去与外资竞争？家福特的优势在哪里？
王：（外资）他们都是“傻狼”，一群找不着吃的傻狼
我认为家居建材业是最不怕开放，因为：
第一．我们跟外资没有直面竞争，因为市场太巨大。假如一个城市开几个建材超市，实际彼此没关系，谁经营得好就销售好，假如经营不好，不是因为其他超市的竞争，而是因为他自己没做好。我们做这个建材超市，不管做得多大，也不做了行业的职业杀手，因为我们不是要把竞争对手干掉，实际上我们关注的焦点是顾客和市场。
第二．外资不是狼，就算是狼也是一群找不着吃的傻狼。
我之所以说他们不是狼，有以下几个原因：
1．资金。他们进入中国没有给中国带来资金，他们开店用的钱相当一部分是国内银行的贷款和供货商的钱。
2．技术。零售业不是高科技行业，作为一个劳动密集型和资本密集型的行业，不同于高科技行业，老外在中国做家居零售丝毫不占优势，，我们搬了HOME DEPOT，结果发现根本行不通。
3．人才。外企零售业带进来的根本不是人才，70%没有受过高等教育，曾在中国坐最到很高位置的老外在自己国家也就是一个小超市的副经理。不管是文化还是综合素质到管理经验，我没见过哪个老外是需要引进的人才，开玩笑地说，甚至他在国外店里是个小木匠，凭长了个老外的脸儿，就来中国当总监（笑）。
4．不了解中国市场。我举个例子：OBI在中国花大钱造园艺厅，在中国，花农拉个车子都送到你楼下了，完全没必要去超市。这是一个经营者对异地市场的理解问题，也是最重要的事情。对中国人就更分不出好赖人了，两大外资建材超市的中国创始CEO。都曾把全部精力和身心投入到他们打工的企业里，却被无情的炒掉了！
所以说外资一点都不可怕。有的外企在中国已经风雨飘摇，我明年年底就超过它；百安居还过得去是因为它用了一批比较能干的中国人，如果全是英国人自己操盘，也很难想象今天会是什么样子；假如HOME DEPOT要进入中国，它跟乐华梅兰一样，起码得交3-4年的学费，即使它通过收购中国企业进入也没用，除非它让中国人来开，再来一批确有零售经验的又敬业的老外，交学费的时间会短一些。否则，他们过几年就会搞得头破血流，到头来还是得管理本地化，否则它就走人。
我们国内的企业就要在外资企业在中国交学费的时候迅速壮大起来，不能小看他们。而且我们还要通过政府对外资进行法规与政策方面的干预。因为外资零售将来很可能会改变中国业产结构，甚至会影响整个产业命脉。亚洲的发达国家，像日本、韩国，他们的零售业都不是由外资来主导的。而现在中国政府却没有一视同仁，比如：外资在中国找地很方便，而国内企业就要难得多，这是因为很多地方都喜欢宣称引进了多少外资，事实上没有引进期望的外资数量，退一步求其次，在零售业，政府对外资和内资应该一视同仁。
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